Zarzadzanie strategiczne, Szkoła, Semestr 5, Organizacja i Zarządzanie, ORGiZ W
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Proces zarządzania strategicznego nastawiony jest na formułowanie  i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

strategia
strategia obejmuje cztery podstawowe obszary - zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię.

Zasięg strategii określa, na jakich rynkach (zespół rynków) organizacja będzie konkurować (np. bankowości inwestycyjnej, usługach naftowych, handel spożywczy, itp.).

dystrybucja zasobów  - to sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

Strategia powinna obejmować zarys  projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania.

W firmie międzynarodowej alokacja zasobów pomiędzy różne kraje jej działania odgrywa bardzo ważną rolę.

wyróżniająca kompetencja - to, co organizacja robi szczególnie dobrze.

Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad  konkurentami.

synergia  - sposób, w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają.

Synergia odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny. Strategia powinna  określić, jakiej synergii oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów we i wyróżniającej kompetencji.

Strategia jest wdrażana na poziomie:

·       przedsiębiorstwa,

·       autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej)

·       oraz na poziomie funkcjonalnym.

Strategia na poziomie firmy jest kursem  wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: "Na jakich rynkach będziemy konkurować?"

A zatem, Strategia na poziomie firmy to  kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na  jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować.

Strategia na poziomie firmy jest kursem  wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: "Na jakich rynkach będziemy konkurować?"

A zatem, Strategia na poziomie firmy to  kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na  jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować.

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się  mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i  synergii.

Próbuje ona odpowiedzieć na pytanie: "W jaki sposób powinniśmy konkurować  na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?".

A zatem, strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - to strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.

Strategia na poziomie funkcjonalnym -  to strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego.

Oznacza to, że organizacje budują również strategie funkcjonalne dla każdego z głównych obszarów, w których działają, np.

·       marketing,

·       produkcja,

·       zasoby ludzkie

·       oraz badania i rozwój.

(Np. strategia produkcyjna koncentruje się na wysokiej jakości i nowoczesnej produkcji.)

Strategie należy najpierw sformułować, a następnie realizować.

Na rys. 1 pokazano powiązania pomiędzy formułowaniem i realizacją

strategii na wszystkich trzech poziomach.

formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji,

natomiast

realizacja (wdrażanie) strategii to metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w  ramach organizacji.

Formułowanie określa więc, jaka ma być strategia, a wdrażanie  koncentruje się na jej osiąganiu.

Formułowanie strategii składa się z czterech ogólnych kroków:

·       Po  pierwsze, opracowywane są cele strategiczne.

·       Następnie przeprowadza się  analizę otoczenia.

·       Konieczna jest również analiza samej organizacji.

·       Na koniec atuty i słabości organizacji dopasowuje się do szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu, aby opracować ostateczną strategię.

Ø   
Ustalanie celów strategicznych jest punktem wyjścia formułowania strategii.

cele strategiczne są ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich,  ogólnych problemach                i mają horyzont długookresowy.

Ø    Po ustaleniu celów strategicznych organizacja dokonuje analizy  otoczenia.

Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja .

Ø    Etap formułowania strategii polegający na analizie organizacji  sprowadza się do dokładnej i szczegółowej diagnozy mocnych  i  słabych stron  organizacji.

0gólnie rzecz biorąc, diagnoza ta obejmuje, m.in. takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy                  i rozwojowy.

Ø    Po ustaleniu celów strategicznych i przeprowadzeniu analizy otoczenia i organizacji menedżerowie muszą dopasować mocne i słabe strony  organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu.

Ogólnie  rzecz biorąc, celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości organizacji.

Działania składające się na formułowanie  strategii w ramach organizacji odbywają się na trzech podstawowych poziomach:

Ø    przedsiębiorstwa,

Ø    autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej)

Ø    oraz funkcjonalnym.

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa odpowiada na pytanie o właściwe dziedziny działalności firmy.

Skoncentrujemy się na dwóch dominujących podejściach do strategii na poziomie przedsiębiorstwa -

Ø    "wielkiej" strategii

Ø    oraz portfelu przedsiębiorstwa.

Wielka" strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy.

Są trzy podstawowe rodzaje "wielkiej" strategii, którą mogą wybrać firmy:

Ø    wzrostu,

Ø    stabilizacji

Ø    oraz cięć.

Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa:

Wzrost ten może wynikać z działań wewnętrznych: 

-         wprowadzenia nowych produktów,

-                                                         uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku.

Może on również mieć źródła zewnętrzne, gdy strategia ta opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach i wspólnych przedsięwzięciach.

Strategia cięć (nazwana również mianem strategii zwrotu) zakłada:    ograniczenie skali aktualnych operacji,

redukcje w różnych dziedzinach albo

całkowite pozbycie się nierentownych operacji.

Firma jest prawdopodobnym kandydatem do takich cięć wtedy, gdy nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności, obciążona jest nadwyżką potencjału produkcyjnego czy usługowego.

A zatem strategia cięć zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji

Strategia stabilizacji postuluje status quo.

Firma, która przyjęła taką strategię, planuje pozostanie                               w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia.

Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywersyfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa.

Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię.

Jednym z podejść do  Zarządzanie portfelem przedsiębiorstwa obejmuje:

-         określenie strategicznych jednostek operacyjnych (SJO)                i następnie ich

-         klasyfikację przy użyciu macierzy BCG lub

-         selektora jednostek GE.

Strategia na poziomie    jednostki operacyjnej zajmuje się sposobami konkurowania w danej dziedzinie działania firmy.

Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych  stra...