Zarzadzanie zespolem IT, WSB Poznań, Zarządzanie Projektem Informatycznym
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Zarządzanie projektem informatycznym
Praca zespołowa (1)
•
Większość profesjonalnego oprogramowania jest tworzona przez
zespoły składające się od dwustu do kilkuset osób
•
Nie ma moŜliwości, aby wszyscy członkowie tak wielkiego zespołu
pracowali razem na jednym problemem
Zarządzanie zespołem i komunikacją
•
DuŜe zespoły dzieli się na kilka grup. KaŜda grupa odpowiada za
budowę jakiegoś podsystemu
•
Przyjmuje się zasadę, Ŝe grupy nie powinny liczyć więcej aniŜeli
ośmiu członków
•
Stworzenie małych grup umoŜliwia ograniczenie problemów
komunikacyjnych
•
Cała grupa moŜe się spotkać przy jednym stole lub zebrać w swoich
pokojach, nie są potrzebne skomplikowane struktury komunikacyjne
Praca zespołowa (2)
Praca zespołowa (3)
•
Utworzenie grupy, która będzie wydajnie pracować, jest
krytycznym zadaniem menadŜera
•
Kiedyś celem zarządzania było kontrolowanie siły roboczej,
wskazywanie co trzeba zrobić i pilnowanie, aby było to zrobione.
•
W grupie powinna panować równowaga umiejętności
technicznych, doświadczenia i osobowości
•
Obecnie uznaje się, Ŝe takie podejście nie daje przewagi
konkurencyjnej, a raczej odwrotnie.
•
W dobrej grupie panuje duch zespołu, tzn. jej członkowie
są zmotywowani sukcesem grupy na równi z realizacją
własnych celów
•
Obecnie pracownicy są dobrze wykształceni i oczekują, Ŝe będą
włączani w przedsięwzięcie.
•
A zatem, gdy kierownictwo nadal musi koordynować pracę ludzi i
grup, to pomału odchodzi się od podejścia opartego na władzy i
ścisłej kontroli.
•
MenadŜerowie powinni zachęcać do jawnych czynności
„budowania zespołu”, aby wypracować poczucie
lojalności grupowej
•
Nowoczesne podejście polega na wsparciu siły roboczej,
umoŜliwianiu wykonania pracy oraz dbaniu o rozwój poprzez
szkolenie i zachęcanie do samorozwoju.
Motywowanie (1)
Motywowanie (2)
•
Kierownik musi motywować zespół jako całość oraz motywować
osobno kaŜdą osobę.
Ludzi motywuje się poprzez spełnienie ich potrzeb
•
Motywacja zespołu ma swoje źródło w osobistym zaangaŜowaniu
kierownika, w sposobie przydziału i podziału pracy, wyraźnej wizji celu
i sposobu jego osiągnięcia.
Samo-
realizacji
•
Kierownik daje przykład przez własne zaangaŜowanie i zachowanie
oraz tworzy klimat postępu i akceptacji zmiany.
Szacunku
•
Motywację osobistą osiąga się poprzez własny stosunek i „niepisaną
umowę”, czego dana osoba i kierownik wzajemnie od siebie oczekują.
•
Kluczowym elementem motywacji jest projektowanie pracy
poszczególnych osób; praca powinna zawierać odpowiednią ilość
wyzwań i róŜnorodności oraz zmierzać do znaczącego wyniku.
Społeczne
Potrzeby bezpieczeństwa
•
KaŜdy potrzebuje uzgodnionych celów, które są zrozumiałe i splatają
się z osobistym i zawodowym rozwojem kariery, wynikającym z
ambitnej pracy, profesjonalnych standardów, właściwych relacji i
szkolenia.
Potrzeby fizjologiczne
1
Motywowanie (3)
Motywowanie (4)
Ludzie pracujący w firmach softwarowych nie są ani głodni, ani
spragnieni, ani nie czuję się fizycznie zagroŜeni. Z menadŜerskiego
punktu widzenia najistotniejsze jest spełnienie potrzeb społecznych,
szacunku i samorealizacji:
Wg Herzberga na pracowników wpływają dwa rodzaje czynników:
tzw. czynniki motywujące i czynniki higieny:
•
Czynniki higieny
to elementy, których ludzie oczekują w juŜ w
momencie podejmowania pracy w wybranej firmie, a więc wypłata,
ubezpieczenie, bezpieczeństwo pracy, prawo do urlopu i poczucie
wspólnoty.
•
Spełnienie potrzeb społecznych
oznacza zgodę na spotykanie się
ze współpracownikami i zapewnienie miejsc na takie spotkania.
Nieformalne i łatwe w uŜyciu kanały komunikacyjne, takie jak poczta
elektroniczna, są waŜne.
•
Czynniki motywujące
to moŜliwość zdobycia nowych umiejętności,
otrzymania awansu i nagród za wytrwałą pracę.
•
Spełnianie potrzeby szacunku
wymaga pokazania ludziom, Ŝe są
wysoko oceniani przez firmę. Publiczne doceniania osiągnięć jest
prostym i skutecznym środkiem do tego celu.
•
Czynniki higieny nie motywują pracowników, robią to tylko czynniki
motywujące, jednakŜe ich brak ma negatywny wpływ na motywcję.
•
Spełnienie potrzeby samorealizacji
wymaga przekazania ludziom
odpowiedzialności za ich pracę, przydzielanie im trudnych, ale nie
niemoŜliwych do wykonania zadań i zaoferowanie programu szkoleń,
który umoŜliwi im rozwijanie swoich umiejętności.
Motywowanie (5)
Ergonomia pracy (1)
•
Zamiast duŜej hali, lepsze wyniki daje umieszczenie dwóch-trzech
stanowisk pracy w wielu mniejszych pomieszczeniach.
Wg Herzberga istnieją zarówno osoby szukające motywacji, jak i
osoby szukające higieny:
•
Personalizacja stanowiska pracy.
•
Szukający higieny
– oczekują od pracodawcy:
–
•
Pokój zebrań dla organizowania formalnych spotkań pracowników.
spójnej polityki i administracji firmy
–
właściwego nadzoru
•
Miejsce dla spotkań nieformalnych (np. omówienie spraw przy kawie).
–
odpowiedniego wynagrodzenia
•
Poczucie pracy na nowoczesnym sprzęcie. Wydajność i chęć ludzi do
pracy gwałtownie spada, jeŜeli odczuwają oni, Ŝe pracują na
przestarzałym sprzęcie - nawet wtedy, gdy wymiana sprzętu jest
merytorycznie nieuzasadniona.
–
prawidłowych relacji międzyludzkich
–
godnych warunków pracy.
•
Szukający motywacji
– ich zadowalają następujące czynniki
–
•
Komfort psychiczny, właściwa atmosfera w pracy, eliminacja napięć i
zadraŜnień, nie dopuszczanie do rozmywania odpowiedzialności,
sprawiedliwa ocena wyników pracy poszczególnych członków
zespołu, równomierny rozkład zadań.
osiągnięcia
–
uznanie
–
samodzielna praca
–
odpowiedzialność
–
rozwój.
Ergonomia pracy (2)
Nastawienie do pracy w zespole
Sprzyjający układ biura wg McCue’go
Czynniki psychologiczne mają zasadniczy wpływ na efektywność
pracy zespołu. WyróŜnia się następujące typy psychologiczne:
•
1. Zorientowani na zadania
(
task-oriented
). Osoby
samowystarczalne, zdolne, zamknięte, agresywne, lubiące
współzawodnictwo, niezaleŜne.
•
2. Zorientowani na siebie
(
self-oriented
). Osoby niezgodne,
dogmatyczne, agresywne, zamknięte, lubiące współzawodnictwo,
zazdrosne.
•
3. Zorientowani na interakcję
(
interaction-oriented
). Osoby
nieagresywne, o niewielkiej potrzebie autonomii i indywidualnych
osiągnięć, pomocne, przyjazne.
Osoby typu 1 są efektywne, o ile pracują w pojedynkę. Zespół złoŜony z takich
osób moŜe być jednak nieefektywny. Lepsze wyniki dają zespoły złoŜone z
typów 3. Typ 1 i 2 moŜe być takŜe efektywny w zespole, o ile jest odpowiednio
motywowany przez kierownictwo. Typy 3 są konieczne w fazie wstępnej
wymagającej intensywnej interakcji z klientem.
2
Osobowości w zespole (1)
Osobowości w zespole (2)
Typ
Cechy
Jak sobie z nim radzić?
Typ
Cechy
Jak sobie z nim radzić?
Urojony
przywódca
Wydaje mu się, Ŝe dziś kieruje
projektem, a jutro zacznie rządzić
całą firmą.
Ten człowiek naprawdę chce rządzić –
tylko nie wie jak. Daj mu szansę. Niech
poprowadzi zebranie zespołu, albo
zorganizuje następny etap prac. Jeśli
moŜesz, naucz go uprzejmego
wydawania poleceń.
Eksperyment
ator
Uwielbia emocje. Jest szczęśliwy
mogąc sprawdzić co się stanie,
jeśli zrobi coś nietypowego. MoŜe
mieć duŜe doświadczenie, ale jest
zbyt pewny siebie, a jego wyczyny
nie zawsze są przemyślane
Podtrzymuj jego cenny entuzjazm, ale
powstrzymuj od podejmowania
natychmiastowych działań, bez
rozwaŜenia ich potencjalnych skutków.
Tacy ludzie są bystrzy i przydają się w
zespole, ale wymagają pewnego
nadzoru.
Mysz
Boi się jakichkolwiek
samodzielnych działań, nic nie
zrobi bez twojego bezpośredniego
polecenia. Ze strachu przed
katastrofalna pomyłką wymaga od
ciebie ciągłego nadzoru.
Taką osobę trzeba zachęcać do wzięcia
spraw w swoje ręce. Powiedz jej, Ŝe
wierzysz, iŜ wykona przydzielone
zadania. JeŜeli popełni błąd,
przeanalizujcie go wspólnie – dzięki temu
nabierze pewności siebie.
Maruda
Ponurak. Nie obchodzi go projekt,
uwaŜa, Ŝe wasza technologia jest
do niczego. Robi sobie 20 min.
przerwy na kawę.
Taki człowiek w zespole, to cięŜki orzech
do zgryzienia. Sam ma więciej
problemów, niŜ mógłbyś znaleźć w całym
swoim projekcie. Zacznij od oswojenia
go, poza tym poinformuj przełoŜonych o
wynikach jego pracy. To sprawi, Ŝe
poczuje większą odpowiedzialność. I
poproś, Ŝeby się uśmiechnął.
Ulubiony
wujek lub
ciocia
To wasz biurowy dowcipniś.
Wygłupia się, opowiada kawały i
zabawne historyjki, robi innym
psikusy. Jest zabawny, ale marnuje
strasznie duŜo czasu
Zazwyczaj ma po prostu za mało pracy i
wydaje mu się, Ŝe inni teŜ się nudzą.
Spróbuj dołoŜyć mu obowiązków. JeŜeli
to nie pomoŜe, to zwróć uprzejmie
uwagę, Ŝe jego występy nie zawsze są
potrzebne.
Osobowości w zespole (4)
Dominacja (
Dominance
)
Osobowości w zespole (3)
•
Podkreśla
:
Kształtowanie otoczenia poprzez zwalczanie oponentów i
podejmowanie wyzwań.
Profile osobowości DISC:
• osoby dominujące (dominance),
• osoby inicjatywne (Influnce),
• osoby o stałej osobowości (Steadiness),
• osoby skrupulatne (Compliance).
•
Skłonności
:
Osiąganie natychmiastowych wyników , podejmowanie
działań, akceptowanie wyzwań, podejmowanie szybkich decyzji.
•
Motywowany przez
:
wyzwania, władzę, szybkie odpowiedzi, okazje
do wykazania się, uwolnienie od bezpośredniej kontroli, nowe
róŜnorodne działania.
•
Obawy
:
Utrata kontroli w otoczeniu, przed poczuciem bycia
wykorzystywanym.
•
Cechy
:
pewność siebie, zdecydowanie, podejmowanie ryzyka.
•
Ograniczenia
:
Nie zwracanie uwagi na innych, niecierpliwość, parcie
do przodu bez rozwaŜania konsekwencji.
Osobowości w zespole (5)
Inicjatywa (
Influence
)
Osobowości w zespole (6)
Stałość (Steadiness)
•
Podkreśla
:
Kształtowanie otoczenia poprzez perswazję.
•
Podkreśla
:
Osiąganie stabilności, wykonywanie zadań we
współpracy z innymi.
•
Skłonności
:
ZaangaŜowanie w sprawy ludzi, robienie korzystnego
wraŜenia, entuzjazm, gościnność, uczestnictwo w grupie.
•
Skłonności
:
Spokojny, cierpliwy, lojalny, umiejący słuchać innych.
•
Motywowany przez
:
Uznanie społeczne, działania i relacje
grupowe, swoboda wyraŜania się, uwolnienie od kontroli i
szczegółów.
•
Motywowany przez
:
Rzadkie zmiany, stabilizację, szczere
docenienie, współpracę, uŜywanie tradycyjnych metod.
•
Obawy
:
Brak stabilizacji, nieznane, zmiany, nieprzewidywalność.
•
Obawy
:
Odrzucenie społeczne, brak akceptacji, brak wpływu.
•
Cechy
:
Cierpliwość, stabilność, metodyczne podejście, spokój,
opanowanie, ukierunkowanie na grupę.
•
Cechy
:
Entuzjazm, urok osobisty, prospołeczność, siła
przekonywania, wyraŜanie emocji.
•
Ograniczenia
:
Nadmierna chęć dawania, stawianie swoich potrzeb
na końcu, opór przed pozytywnymi zmianami.
•
Ograniczenia
:
Impulsywność, dezorganizacja, brak Impulsiveness,
disorganization, nie doprowadzanie spraw do końca.
3
Osobowości w zespole (7)
Skrupulatność (
Conscientiousness
)
Role w zespole wg Belbina
•
Podkreśla
:
Praca w otoczeniu zapewniającym jakość i dokładność.
Koordynator
Chair
co-ordinator
Zapewnia zgodne przywództwo, koordynowanie pracy
zespołu, czasami brakuje mu oryginalności
•
Skłonności
:
Zwracanie uwagi na standardy i szcegóły, myślenie
analityczne, dokładność, dyplomacja i pośrednie podejście do
konfliktów.
Lokomotywa
Shaper
Ambitny, dynamiczny, popycha działania do przodu, lubi
działać pod presją, przezwycięŜać trudności, lubi wygrywać
Innowator
Plant
Źródło oryginalnych, inspirujących pomysłów, jest
kreatywny, czasem przywiązuje się do niepraktycznych
pomysłów
•
Motywowany przez
:
Jasno zdefiniowane oczekiwania wobec jego
postępowania, doceniana jakość i dokładność, atmosfera z rezerwą,
biznesowa, określone standardy.
Krytyk
wartościujący
Monitor-
evaluator
Filtruje pomysły grupy i oddziela te, które są praktyczne,
często niewraŜliwy na odczucia ludzi
•
Obawy
:
Krytyka jego pracy, Criticism of their work, niechlujne
metody, sytuacje emocjonalne poza kontrolą.
Realizator
Implementer
Praktyczny organizator, zdyscyplinowany, niezawodny,
konserwatywny i wydajny. Przekształca idee w praktyczne
działania
•
Cechy
:
Zachowanie rozwaŜne, dokładne, dyplomatyczne,
powściągliwe, perfekcyjne, rzeczowe.
Dusza zespołu
Team
worker
Nastawiony na współpracę, dyplomatyczny, łagodzi tarcia,
słucha, buduje, wyczulony na ludzi i sytuacje
Skrupulatny
wykonawca
Completer
finisher
Sumienny, pilnuje postępu i terminów. Znajduje błędy i
opuszczenia. Czasami zbyt drobiazgowy
•
Ograniczenia
:
Nadmiernie krytyczny wobec siebie i innych,
niezdecydowanie z powodu chęci zebrania i przeanalizowania
danych, kreatywność osłabiona przez potrzebę trzymania się zasad.
Poszukiwacz
źródeł
Resource
investigator
Entuzjastyczny, komunikatywny, bada moŜliwości,
zapewnia kontakt z zewnętrzem, znajduje rozwiązania
Dobór personelu
Cechy dobrego programisty
PoŜądane cechy członków zespołu:
• podatność na oddziaływanie kierownictwa
projektu,
• umiejętność pracy zespołowej,
• wysokiej klasy umiejętności techniczne,
• silna orientacja na rozwiązywanie problemów,
• silne nastawienie na osiąganie rezultatów,
• wysoka samoocena,
• konstruktywna krytyka
•
Umiejętność pracy w stresie
. W pracy często zdarzają się okresy
wymagające szybkiego wykonania złoŜonych zadań. Dla większości
osób niewielki stres działa mobilizująco. Po przekroczeniu jednak
pewnego progu następuje spadek moŜliwości danej osoby. Próg ten
jest róŜny dla róŜnych osób.
•
Zdolności adaptacyjne
. Informatyka jest jedną z najszybciej
zmieniających się dziedzin. Ocenia się, Ŝe 7-9 miesięcy przynosi w
informatyce zmiany, które w innych dziedzinach zajmują 5-7 lat.
Oznacza to konieczność stałego kształcenia dla wszystkich
inŜynierów oprogramowania - stałe poznawanie nowych narzędzi,
sprzętu, oprogramowania, technologii, metod, sposobów pracy.
Niestety, nie wszyscy to tempo wytrzymują. (Uśpienie, zajmowanie się
jednym problemem w jednym środowisku przez lata jest w informatyce
bardzo groźne!)
Czynniki doboru personelu (1)
Czynniki doboru personelu (2)
Czynnik
Opis
Kryteria doboru:
• Doświadczenie w dziedzinie zastosowania
• Doświadczenie w pracy z platformą
• Doświadczenie w pracy z językiem
programowania
• Zdobyte wykształcenie
• Zdolności komunikacyjne
• Zdolność do przystosowania się
• Nastawienie
• Osobowość
Doświadczenie w
dziedzinie
zastosowania
JeŜeli projekt ma zakończyć się sukcesem, to jego
twórcy muszą rozumieć dziedzinę zastosowania
Doświadczenie w
pracy z platformą
MoŜe być istotne, jeŜeli prace obejmują programowanie
na niskim poziomie. W przeciwnym wypadku zwykle nie
jest krytycznym atrybutem
Doświadczenie w
pracy z językiem
programowania
Zwykle jest istotne jedynie w wypadku krótkotrwałych
projektów, przy których nie ma czasu na naukę nowego
języka
Zdobyte
doświadczenie
MoŜe być podstawową wskazówką co do tego, co
kandydat powinien umieć, i o jego zdolności do uczenia
się. Ten czynnik jest mniej istotny, gdy programiści
zdobywają coraz więcej doświadczenia w licznych
projektach
4
Etapy rozwoju zespołu (1)
Tuckman and Jensen (1977)
Czynniki doboru personelu (3)
Czynnik
Opis
Zdolności
komunikacyjne
Są waŜne, poniewaŜ członkowie zespołu muszą porozumiewać
się pisemnie i ustnie z innymi współpracownikami,
menedŜerami i klientami
5. Przechodzenie
Zdolność do
przystosowywania
się
Tę zdolność moŜna ocenić przyglądając się róŜnym rodzajom
doświadczeń zdobytych przez kandydata. To waŜny atrybut, bo
z niego wynika zdolność do uczenia się.
4. Wykonywanie
Nastawienie
Członkowie zespołu powinni być pozytywnie nastawieni do
wykonywanej pracy i chcieć zdobywać nowe umiejętności. To
bardzo waŜny atrybut, ale zwykle bardzo trudny do oceny.
3.Normowanie
2. Burza
Osobowość
To bardzo waŜny atrybut, ale zwykle bardzo trudny do oceny.
Kandydaci muszą być racjonalnie zgodni z innymi członkami
zespołu. śaden konkretny typ osobowości nie jest mniej lub
bardziej odpowiedni do inŜynierii oprogramowania
1.Formowanie
CZAS
Etapy rozwoju zespołu (2)
Tuckman and Jensen (1977)
Etapy rozwoju zespołu (3)
Tuckman and Jensen (1977)
Etap
Opis
Rola lidera
Etap
Opis
Rola lidera
1. Formowanie
OstroŜnie podekscytowani. Pewien
niepokój i niepewność członków, do
jakiego stopnia będą akceptowani, do
jakiego stopnia oni zaakceptują, kto ma
władzę jak ją będzie wypełniać, jakie
relacje powstaną.
Wzmacnia dumę z
przynaleŜności do zespołu,
uznaje niepewność
członków przed
„nieznanym”
3. Normowanie
Proces burzy daje uzgodnione
podejście do podejmowania decyzji,
podziału pracy, organizacji spotkań i
pracy. Większość członków rozumie i
akceptuje normy grupy, w tym swoje
role, sens współpracy, unikania
konfliktów, podnoszenia atmosfery w
grupie i postępu w realizacji zadań.
Lider często obserwuje,
aniŜeli interweniuje, chyba,
Ŝe jest proszony o arbitraŜ.
Potrzebne są umiejętności
rozwiązywania konfliktów.
2. Burza
Powstają konflikty dotyczące celów,
przywództwa, metod pracy, relacji,
hierarchii. Porozumienia są osiągane i
zrywane. Występuje opór przed
zadaniami.
Lider musi ujawnić i
rozwiązać nieporozumienia,
musi podkreślić pozytywne
rezultaty, jakie da trzymanie
się przez zespół
podstawowych zasad i
norm. Jasność ról powinna
być oparta na
kompetencjach.
Etapy rozwoju zespołu (4)
Tuckman and Jensen (1977)
Etapy rozwoju zespołu (5)
Tuckman and Jensen (1977)
Etap
Opis
Rola lidera
4. Wykonywanie
Grupa pracuje najbardziej
efektywnie. Wykorzystywane są
silne strony jej członków i
minimalizowane słabe strony.
Problemy są konstruktywnie
rozpracowywane
Lider skupia się na
zarządzaniu
wykonywaniem,
zapewniając doradztwo,
szkolenia i sprzęŜenie
zwrotne
5. Przechodzenie
Projekt jest kończony i członkowie
przechodzą do innych zadań.
Przechodzenie moŜe być trudne,
gdy zespół odniósł sukces.
Poczucie niedokończonych spraw
moŜe blokować przyszły rozwój
grupy i poszczególnych jej
członków
Na zebraniach oraz
rozmowach
oceniających lider
podsumowuje prace i
motywuje do
podejmowania
kolejnych zadań
5
[ Pobierz całość w formacie PDF ]