Zarządzanie wiedzą, Zarządzanie wiedzą
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Wiedza w organizacjach
Zarządzanie wiedzą
Wiedza pojedynczych pracowników
−
Oparta na ich wykształceniu i
doświadczeniach
−
MoŜe być bezpowrotnie utracona wraz z ich
odejściem z firmy
−
Powinna być przekazywana innym
pracownikom (współdzielona) i aktywnie
wykorzystywana w pracy
Rozdźwięk między indywidualną wiedzą a
potrzebami organizacji – źródłem koncepcji
zarządzania wiedzą i uczenia się
organizacyjnego
Wydział Zarządzania UW
PSM, studia podyplomowe ZZL
dr hab. Krzysztof Klincewicz
kklinc@gmail.com
kklinc.blox.pl
Wiedza ukryta a inteligencja
praktyczna
Robert Sternberg – psycholog z Yale
−
badania nad inteligencją praktyczną –
umiejętnością rozwiązywania codziennych
problemów
Uliczni sprzedawcy owoców w Meksyku
Śmieciarze na Florydzie
WięŜniowie na Syberii
−
Dobre wykonywanie określonej pracy wymaga
posiadania specyficznej wiedzy ukrytej –
np. handlowcy
specjalistyczne testy, badające posiadanie
wiedzy ukrytej niezbędnej w danym zawodzie:
przydatne przy selekcji i rozwoju karier
(brak polskich odpowiedników)
Wiedza ukryta
Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1967
−
Wiedza ukryta (tacit knowledge) to
wiedza, której posiadania nie jesteśmy
świadomi (nie wiem, Ŝe to wiem) – w
przeciwieństwie do wiedzy jawnej
(explicit knowledge)
−
Wiedza ukryta ujawnia się w działaniu –
wykorzystujemy ją wtedy nieświadomie
Jaka jest róŜnica między smakiem białego i
czerwonego wina?
Jak udało Ci się tak dobrze wypaść na
prezentacji?
Powiedz mi wszystko, co powinienem wiedzieć
zanim zabiorę się do tej pracy.
Kapitał intelektualny firmy
(Edvinsson i Malone)
MoŜe być wyceniany: analogicznie do
kapitału finansowego
Skandia
Kapitał intelektualny to suma:
−
kapitału ludzkiego – indywidualnej
wiedzy, umiejętności i doświadczeń
pracowników (opuszcza bramy firmy po
skończonym dniu pracy)
−
kapitału strukturalnego – sposobów pracy,
struktur i systemów (skodyfikowany,
niezaleŜny od zmian w zatrudnieniu)
Wiedza ukryta w organizacji
Organizacje dąŜą do określenia, co jest
szczególnie istotne przy wykonywaniu danej
pracy – a zarazem stanowi wiedzę ukrytą
Stocznia
Wprowadzanie nowego pracownika
Rekrutacja pracowników posiadających
“doświadczenie w danej branŜy”
Kodyfikacja
(spisywanie) wiedzy ukrytej,
budowa
pamięci organizacyjnej
−
Problem: nie wiem, Ŝe to wiem ...
Wspieranie komunikacji i wymiany wiedzy
między mniej i bardziej doświadczonymi
pracownikami (np. mentoring)
Wiedza jako produkt –
tworzenie wiedzy
Wiedza źródłem przewagi konkurencyjnej
Rozwój produktów i usług, opartych na
specjalistycznej wiedzy
Kamis, Dr Irena Eris
Przemiany specyfiki pracy – pracownik
wiedzy (knowledge worker) zamiast dawnego
podziału na białe i niebieskie kołnierzyki
(white and blue collars)
Znaczenie knowhow, innowacji, działalności
badawczorozwojowej
−
Firma oparta na wiedzy
−
Gospodarka oparta na wiedzy
−
Narodowe i regionalne systemy innowacji
Trzy spojrzenia na wiedzę
Tworzenie wiedzy
• Produkty oparte na wiedzy
• Gospodarka oparta na wiedzy
• Zarządzanie innowacjami
produkt
wiedza
zasób
ograniczenie
Gromadzenie i dzielenie wiedzy
• Pamięć organizacyjna
• Kapitał intelektualny
Budowa uczącej się organizacji
•
Błędy decyzyjne
• Myślenie systemowe
Wiedza jako zasób –
gromadzenie i dzielenie się
Nabywanie, przechowywanie, udostępnianie i
ochrona zasobów wiedzy – kapitału
intelektualnego, pamięci organizacyjnej
Strategie kodyfikacji i personalizacji
Amortyzacja negatywnych skutków odejść
pracowników – zabezpieczenie przed utratą
pamięci organizacyjnej
Ochrona własności intelektualnej firmy
Wiedza jako ograniczenie –
budowa uczącej się organizacji
Uczenie się na własnych błędach, refleksja
nad złoŜonością podejmowanych decyzji,
ciągłe doskonalenie organizacji
Pojęcie wglądu w psychologii – przemyślenie
sytuacji zamiast powtarzania
dotychczasowych działań
Pojedyncza i podwójna pętla uczenia się
(single and double loop learning) – Argyris
i Schön
−
powtarzanie działań z niewielkimi
modyfikacjami
−
czy poszukiwanie ukrytych przyczyn
problemów, radykalne zmiana podejścia?
Pojedyncza i podwójna pętla
uczenia się
Pojedyncza i podwójna pętla
uczenia się
Przykład: problemy ze sprzedaŜą produktu
Pojedyncza pętla uczenia się
−
Redukcja ceny
−
Poszukiwanie nowych kanałów dystrybucji
−
Intensyfikacja działań promocyjnych
Podwójna pętla uczenia się
−
Identyfikacja przyczyn niewielkiego
zainteresowania klientów
Niedostosowanie produktu do potrzeb?
Tańszy odpowiednik od konkurencji?
Zacofany technologicznie? Często się psuje?
Złe postrzeganie firmy na rynku? ...
działanie
pojedyncza
pętla
uczenia się
konsekwencje
podwójna
pętla
uczenia się
ukryte
przyczyny
problemów
Pojedyncza i podwójna pętla
uczenia się
Przykład: masowe odejście pracowników z
lokalnego oddziału firmy
Pojedyncza pętla uczenia się
−
PodwyŜszenie pensji
−
Zastosowanie motywacji pozafinansowej
Podwójna pętla uczenia się
−
Analiza przyczyn odejść
Kultura firmy, promująca rywalizację?
Rozczarowanie poraŜkami firmy?
Nowy atrakcyjny pracodawca w mieście? ...
Pojedyncza i podwójna pętla
uczenia się
Przykład: korzystanie z pomocy konsultantów
przy wprowadzaniu zmian w organizacji
Pojedyncza pętla uczenia się
−
Konsultanci wykonują pracę, nie ucząc
firmy, jak samemu wprowadzić podobne
zmiany
−
Jeśli analogiczny problem wystąpi w
przyszłości – znowu trzeba ich zatrudnić
Podwójna pętla uczenia się
−
Pracownicy firmy angaŜują się w projekt
wspólnie z konsultantami
−
Firma jest przygotowana do samodzielnych
interwencji w podobnych przypadkach
“Piąta Dyscyplina“ Peter
Senge
Jeden z największych bestsellerów
menedŜerskich lat 90tych XX wieku
Piąta dyscyplina zarządzania = budowa
uczących się organizacji
“Sztuka widzenia i całego lasu, i
pojedynczych drzew“
−
zrozumienie zaleŜności w organizacji i
otoczeniu tak, by uczyć się na własnych
sukcesach i poraŜkach
gotowana Ŝaba a japońskie firmy motoryzacyjne
mądry Polak po szkodzie
“Piąta Dyscyplina“ Peter
Senge
“Najwięcej uczymy się z doświadczenia, ale
często nie doświadczamy bezpośrednio
konsekwencji wielu naszych najwaŜniejszych
decyzji“
−
efekt motyla – Edward Lorenz
−
odroczone w czasie efekty szkolenia,
wydatków na promocję lub przejęcia firmy
−
zakresy odpowiedzialności pracowników –
komercyjne skutki decyzji o rozwoju
nowego produktu poznamy po wielu latach,
będą interesowały dział marketingu a nie
B&R
“Piąta Dyscyplina“ Peter
Senge
Sposób analizy złoŜonych zaleŜności w
organizacji – dynamika systemów (systems
dynamics)
−
stworzona przez Jaya W. Forrestera z MIT
w latach 60tych XX wieku
−
Wykorzystywana do modelowania systemów
społecznych – np. Raport Klubu
Rzymskiego, prognozujący wyczerpanie
zasobów naturalnych planety
−
Wykorzystana przez Sengego do analizy
organizacji i wzbogacona o tzw. archetypy
systemowe
Kolejna część wykładu
Tworzenie wiedzy
• Produkty oparte na wiedzy
• Gospodarka oparta na wiedzy
• Zarządzanie innowacjami
produkt
wiedza
zasób
ograniczenie
Gromadzenie i dzielenie wiedzy
• Pamięć organizacyjna
• Kapitał intelektualny
Budowa uczącej się organizacji
•
Błędy decyzyjne
• Myślenie systemowe
Kluczowe procesy zarządzania
wiedzą (Probst i in.)
Pamięć organizacyjna
Zasoby wiedzy kontrolowane przez
organizację (=element kapitału
strukturalnego)
−
doświadczenia zawodowe
−
sieć kontaktów z klientami i partnerami
−
procedury wewnątrzorganizacyjne
−
technologie produkcji
−
wykorzystywane systemy informatyczne
−
patenty, znaki towarowe i marka
−
inne...
identyfikacja
wiedzy
ochrona
wiedzy
zdobywanie
wiedzy
wykorzystywanie
wiedzy
rozwój
wiedzy
dzielenie się
wiedzą
Przykład firm Arcelor i Mittal
Budowa pamięci organizacyjnej
Indyjski Mittal Steel chce przejąć
europejski koncern stalowy Arcelor
sprzeciw firmy i europejskich rządów
transakcja w lipcu 2006 – 25,8 mld EUR
10% udział w światowym rynku stali
Mittal nie potrzebuje fabryk w Europie
produkcja w Indiach tańsza niŜ we Francji,
Niemczech i Wielkiej Brytanii
prawdopodobne zamykanie europejskich zakładów
Przyczyny akwizycji i wysokiej ceny
dostęp do wiedzy i technologii Arcelora (np.
badania z Nippon Steel dla motoryzacji)
niezbędne wobec rosnących cen surowców i
wzrostu zapotrzebowania na stal
Dwie strategie zarządzania wiedzą:
−
Strategia kodyfikacji – spisywania,
dokumentowania wiedzy
−
Strategia personalizacji – stymulowania
komunikacji i współpracy
Przykład kodyfikacji – praca
handlowca
Handlowcy gromadzą wiedzę o klientach
−
Nie zawsze dzielą się nią z przełoŜonymi
−
RóŜne konteksty
Rozmowy telefoniczne
Prezentacje
Zebrania
Przygotowywanie ofert
Kalkulacja cen i przychodów
Firma powinna wypracować procedury i
systemy, które pozwolą utrwalić pracę
handlowca
“uniezaleŜnić pracodawcę od pojedynczego
pracownika“
Przykład kodyfikacji – praca
handlowca
Typowe dokumenty tworzone przez handlowca
Prognozy sprzedaŜy
Raporty ze spotkań z klientami
Korespondencja z klientem (faksy, listy, e
maile)
Prezentacje dla klienta/na konferencje
Wizytówki i informacje teleadresowe
pracowników klienta
Kalkulacje cen do przygotowywanych ofert
Potwierdzenia kosztów od podwykonawców lub
działów firmy
Oferty złoŜone klientom
Notatki z negocjacji kontraktu
Kolejne wersje umowy i załączniki
Przykład kodyfikacji – praca
handlowca
Procedury wymagają przygotowywania i
przekazywania przełoŜonym dokumentów
regularne prognozy sprzedaŜy warunkiem
otrzymywania wynagrodzenia
oferta nie moŜe być złoŜona bez odpowiednich
zatwierdzeń, podpartych kalkulacjami i opisem
sytuacji klienta
informatyczne systemy CRM (Customer
Relationship Management)
Posiadana dokumentacja powinna umoŜliwić
nawiązanie kontaktów i kontynuację
współpracy z klientem po odejściu z pracy
handlowca
Przykład kodyfikacji – praca
handlowca
Problemy
−
Brak czasu na kodyfikację
Lepiej działać niŜ to opisywać
−
Sprzeczne interesy
Po co przygotowywać miejsce dla własnego
następcy?
Unikalna wiedza argumentem w negocjacjach z
pracodawcą
Wady kodyfikacji
Dokumenty niepełne, mało precyzyjne
Ukrywanie istotnej wiedzy
”Zapominanie” o spisaniu
Niszczenie dokumentów przy odejściu z pracy
Wyzwanie kodyfikacji
Formalizacja w kodyfikacji
Procedury powiązane z tworzeniem dokumentów
Szablony dokumentów
autor, numer wersji, kontrola zmian, ochrona
treści
Bazy wiedzy (archiwa dokumentów)
Centralne miejsce przechowywania dokumentów
Oparte na tzw. ontologii wiedzy (podziale
tematycznym/przedmiotowym dokumentów) – np.
”jednolity rzeczowy wykaz akt” w polskim
prawie
System informatyczny pozwala odnaleźć
potrzebne dokumenty – po metryczce lub
słowach zawartych w treści dokumentu
Dokumenty będą odzwierciedlać
istotną wiedzę tylko wtedy, gdy
taka będzie wola osoby
dokonującej kodyfikacji
B5. Biblioteka dokumentów kadrowych
B5.01. Zasady pracy i płac
B5.01.100. Umowy zbiorowe
B5.01.101. Regulaminy pracy
B5.01.102. Taryfikatory kwalifikacyjne
B5.01.103. Zasady wynagradzania
B5.01.104. ŚcieŜki karier
B5.02. Zatrudnienie
B5.02.100. Przyjmowanie i zwalnianie
B5.02.100.01. Ogłoszenia o pracy
B5.02.100.02. Oferty kandydatów
B5.02.100.03. Postępowanie rekrutacyjne
B5.02.100.04. Zwalnianie pracowników
B5.02.100.05. Opinie o pracownikach
B5.02.100. Stan zatrudnienia
B5.02.100. Awanse, nagrody i kary
B5.03. Ewidencja osobowa
B5.04. Bezpieczeństwo i higiena pracy
B5.05. Szkolenie pracowników
B5.06. Dyscyplina pracy
B5.07. Sprawy socjalnobytowe
B5.08. Emerytury, renty, ubezpieczenia
Problemy strategii kodyfikacji
Czasochłonność i ryzyko biurokratyzmu
UzaleŜnienie od dobrej woli pracowników
Obowiązek kodyfikacji lub nagrody za
kodyfikację dotyczą faktu spisania dokumentu
a nie przydatności jego zawartości
Pozytywne postawy pracownicze waŜniejsze od
formalnych procedur i systemów
Problemy prawne i etyczne inwigilacji
Łatwość wycieków z archiwum
Systemy informatyczne nie wystarczą do
zarządzania wiedzą, mogą je tylko wspierać
[ Pobierz całość w formacie PDF ]