Zarządzanie projektami - analiza ryzyka, ZARZĄDZANIE UMK, Zarządzanie Projektami Góre
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
//-->Zarządzenie projektami –ćwiczeniaRealizacja projektuZarządzanie ryzykiem projektuAnaliza ryzykaW jaki sposób przeprowadzić analizę ryzyka?1.Określ (podczas burzy mózgów) potencjalne zagroŜenia (problemy), które mogą wystąpićpodczas realizacji projektu.2.Dla kaŜdego zagroŜenia określ prawdopodobieństwo jego wystąpienia, posługując siętrzystopniową skalą: 1 – niskie, 2 –średnie,3 – wysokie.3.Dla kaŜdego zagroŜenia określ znaczenie jego konsekwencji (skutków), wykorzystując do tegocelu następującą trzystopniową skalę: 1 – niewielkie, 2 –średnie,3 – duŜe.4.Oblicz iloczyn liczb przyporządkowanych danemu zagroŜeniu w punktach 2 i 3, co pozwoli Ciocenić związane z nim ryzyko (im wyŜsza wartość iloczynu, tym większe ryzyko).5.Dla kaŜdego zagroŜenia określ przejawy (symptomy), po których poznasz,Ŝestaje się onofaktem (tzw. wskaźniki wczesnego wykrywania zmian).6.Dla kaŜdego zagroŜenia określ działania, które mogą pomóc w obniŜeniu związanego z nimryzyka.Działania ograniczające ryzyko naleŜy przetłumaczyć na zadania i dodać je do planu realizacjiprojektu.Przeprowadzenie analizy ryzyka niemal zawsze wiąŜe się z koniecznością dodania do planurealizacji projektu dodatkowych zadań (i ustalenia zaleŜności między nimi), oszacowania związanejz nimi pracy, wskazania wykonawców itd., a to z kolei wpływa na kalkulacje dotyczące zarządzaniaprojektem.Parszywa dwunastkaW określeniu potencjalnych zagroŜeń dla projektu moŜe pomóc lista dwunastu najczęstszychprzyczyn niepowodzenia projektów:1.2.Projekt od początku był niemoŜliwy do zrealizowania.Cel projektu nie został właściwie określony.3.4.5.6.Cel projektu został właściwie określony, ale zachodzące zmiany nie były kontrolowane.Nie określono interesariuszy i/lub ich warunków powodzenia.Projekt nie został odpowiednio zaplanowany.Projekt został odpowiednio zaplanowany, ale dostępne zasoby nie pokrywały sięz tym, co zostało określone.7.Projekt został odpowiednio zaplanowany, ale postępy i ich zgodność z planem nie byływłaściwie monitorowane i kontrolowane.8.9.W planie projektu nie uwzględniono planu awaryjnego.Projekt nie był odpowiednio kierowany.10. Brakowało zarządzania oczekiwaniami uczestników projektu.11. Raportowanie w ramach projektu było nieodpowiednie albo w ogóle nie istniało.12. Kiedy w projekcie pojawiły się problemy, ludzie uwaŜali,ŜemoŜna je rozwiązaćw prosty sposób, na przykład cięŜej pracując, wydłuŜając termin bądź teŜ dodając więcejśrodków.Analiza ryzyka – przykładProjekt: opracowanie oprogramowania z dziedziny usług finansowychPrzykładowe zagroŜenia i działania je redukująceZagroŜenieDziałanie redukujące (prewencyjne)Unikanie nadgodzin, które nie tylko niePrzemęczenie i zniechęcenie członków zespołu podnoszą produktywności, ale wręcz jąobniŜają, opracowanie systemu motywowania„Rozpłynięcie zakresu”, czyli rozszerzeniezakresu projektu w wyniku niekontrolowanychMenedŜer projektu utrzymuje projekt w ryzachzmian, na przykład: dział marketingu prosi(kontroluje zachodzące zmiany)o jeszcze jedną funkcję, a dział rozwojuproduktu zgadza się na jej dodanieNiewłaściwe zarządzanie projektemObserwowanie, czy zagroŜenie się pojawiaNiedobór zasobów potrzebnych do realizacji Przeprowadzenie analizy dostępności zasobów,projektu (popyt przewyŜsza podaŜ)obserwowanie, czy zagroŜenie się pojawiaDział zasobów ludzkich rozpoczyna procesrekrutacji, aby w rezerwie było przynajmniejOdejście pracownikówkilka podań od odpowiednich kandydatów,ewentualna premia dla zespołuOdejście Pana Adama będącego kluczowymEwentualna premia dla Pana AdamapracownikiemMonitorowanie działań i porównywanie ichBłędne prognozyrealizacji ze sporządzonymi prognozami w celuzapewnienia szybkiej reakcjiPrzeprowadzenieanalizywykonalnościProjekt okazuje się niewykonalny technicznietechnicznej projektu (przyjętych rozwiązań),obserwowanie, czy zagroŜenie się pojawiaFormularz oszacowania ryzykaRyzykoPrzemęczeniei zniechęceniezespołu„Rozpłynięciezakresu”NiewłaściwezarządzanieprojektemNiedobórzasobówPrawdo-podo-bieństwo(P)312Skutek(S)Ocenaryzyka(PxS)936Wskaźniki wczesnegowykrywania zmianPracownicy groŜąodejściem, spadekmorale, opóźnieniaPojawiają się opóźnieniaPojawiają się opóźnieniaZadania nie zostająwykonane, ludziepracują dłuŜej,pojawiają się opóźnieniaPracownicy informują,ŜezłoŜą wymówieniaPan Adam ostrzega,ŜezłoŜy wymówieniePojawiają się opóźnieniaFazy projektowaniai/lub kodowania trwajądłuŜej niŜ zakładanoDziałania redukujące(prewencyjne)Unikanie nadgodzin,system motywowaniaKontrola zmian przezmenedŜera projektuObserwowanie, czyzagroŜenie się pojawiaAnaliza dostępnościzasobów,obserwowanie, czyzagroŜenie się pojawiaDział zasobów ludzkichrozpoczyna procesrekrutacji, ewentualnapremia dla zespołuEwentualna premia dlaPana AdamaMonitorowanie działańi porównywanie ichrealizacji z prognozamiAnaliza wykonalnościtechnicznej projektu,obserwowanie, czyzagroŜenie się pojawia333339OdejściepracownikówOdejście PanaAdamaBłędneprognozyNiewykonalnośćtechnicznaprojektu339223366133Źródło:Fergus O’Connell,Szybka realizacja projektów,Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2009,ss. 57-64, 126-132. [ Pobierz całość w formacie PDF ]