Zarządzanie ryzykiem, Semestr III, Zarządzanie projektem
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Zarządzanie ryzykiem (projektowanie) Wikipedia, wolna encyklopedia
Zarządzanie ryzykiem (projektowanie)
Z Wikipedii
Zarządzanie ryzykiem
w projekcie to zarządzanie polegające na monitorowaniu i obniŜaniu ryzyka do
poziomu akceptowalnego przez menedŜera projektu.
Według metodyki PMBOK
zarządzanie ryzykiem
składa się z następujących procesów głównych:
1.
Planowanie zarządzania ryzykiem
2.
Identyfikacja ryzyka
3.
Jakościowa analiza ryzyka
4.
Ilościowa analiza ryzyka
5.
Planowanie reakcji na ryzyko
6.
Monitorowanie i kontrolowanie ryzyka
Planowanie zarządzania ryzykiem
Jest to zbiór czynności, które mają na celu z jednej strony skłonienie
menedŜera projektu do przygotowania i zorganizowania procesu zarządzania ryzykiem, z drugiej zaś mają
one doprowadzić do powstania infrastruktury organizacyjnej, której zadaniem będzie podjęcie działań
zmierzających do: izolowania i zmniejszenia ryzyka, eliminowania ryzyka (jeśli jest to moŜliwe i
uzasadnione), przygotowania alternatywnych sposobów działania oraz określenia rezerw czasowych i
pienięŜnych w celu zabezpieczenia przed zagroŜeniami mogącymi pojawić się podczas planowania i
wykonywania prac projektowych. Materiałami wejściowymi do planowania procesu zarządzania ryzykiem
są: karta projektu, polityka organizacji w zakresie zarządzania ryzykiem, ewidencja ról i obowiązków
pracowników, wytyczne dotyczące tolerancji interesariuszy (udziałowców projektu) wobec moŜliwych
ryzyk, szablony planu zarządzania ryzykiem w firmie (jeŜeli takie istnieją) oraz struktura podziału pracy.
Materiały te powinny być wykorzystane podczas spotkań, których celem będzie stworzenie planu
zarządzania ryzykiem. Plan taki powinien zawierać:
metodykę określającą sposoby, narzędzia i źródła danych, które naleŜy wykorzystać w zarządzaniu
ryzykiem,
opis ról i obowiązków poszczególnych zespołów roboczych jak i indywidualnych pracowników
organizacji względem procesu zarządzania ryzykiem,
całkowity budŜet projektu oraz kwotę przeznaczoną na proces zarządzania ryzykiem,
listę terminów określających wszystkie działania związane z procesem zarządzania ryzykiem na
wszystkich etapach projektu,
system oceny i interpretacji zdarzeń mogących wywołać niepoŜądany przebieg projektu,
progi akceptacji, czyli kryteria określające, kiedy powinny zostać podjęte działania będące
odpowiedzią na zaistniałe ryzyko,
sposoby tworzenia dokumentacji procesu zarządzania ryzykiem oraz
charakterystykę procesu śledzenia ryzyka w czasie realizacji projektu.
Identyfikacja ryzyka
Są to działania, których celem jest wykrycie źródeł ryzyka, a następnie ich
usystematyzowanie według przyjętych kategorii. Identyfikacja ryzyka w metodyce PMBoK jest procesem
iteracyjnym, wykonuje się ją wielokrotnie zarówno podczas planowania, jak i w trakcie realizacji projektu.
Materiałami wejściowymi do identyfikacji ryzyka są:
plan zarządzania ryzykiem będący efektem poprzedniego etapu,
rezultaty procesów planowania projektu, do których naleŜą: karta projektu, struktura podziału pracy,
opis wytwarzanego produktu, harmonogram i szacunki kosztów, plany uŜycia zasobów, plany
zamówień, listy zagroŜeń i ograniczeń,
zdefiniowane kategorie ryzyka. Są to nazwy grup, do jakich będzie moŜna zakwalifikować wszystkie
1 z 5
20090126 18:05
Zarządzanie ryzykiem (projektowanie) Wikipedia, wolna encyklopedia
niekorzystne zdarzenia mogące pojawić się podczas planowania i realizacji przedsięwzięcia.
Wprowadzenie kategorii (niekiedy nazywanych profilami) umoŜliwia systematyzację wszystkich ryzyk
projektowych. WaŜne jest, by przyjęte kategorie były prawidłowo dobrane w zaleŜności od specyfiki
projektu i tym samym odpowiadały typowym źródłom ryzyka dla danej branŜy lub obszaru
wykorzystania wytwarzanego produktu. Do często wyróŜnianych kategorii ryzyka naleŜą: ryzyko
techniczne, ryzyko związane z zarządzaniem projektami ryzyko organizacyjne oraz ryzyko
zewnętrzne,
dane historyczne dotyczące wcześniejszych realizacji projektów.
Proces identyfikacji ryzyka w metodyce PMBoK moŜe być wspierany wieloma narzędziami i technikami.
Wydaje się to oczywiste, gdyŜ przewidzenie, jakie zdarzenia mogą istotnie wpłynąć na niezrealizowanie
planowanych zadań projektowych jest czynnością trudną i nie zawsze w pełni moŜliwą do wykonania. Do
najwaŜniejszych technik naleŜą:
przegląd dokumentacji. Jest to zwyczajowo pierwszy krok w procesie identyfikacji ryzyka. Zespół
zajmujący się zarządzaniem analizuje plany i załoŜenia projektu doszukując się potencjalnych
zagroŜeń,
techniki gromadzenia informacji o źródłach zagroŜeń, do których zalicza się: burzę mózgów, technikę
delficką, ankiety oraz analizę mocnych stron, słabych stron, szans i zagroŜeń (SWOT),
listy kontrolne. NaleŜą do narzędzi tworzonych na podstawie danych historycznych oraz wiedzy
gromadzonej w podczas realizacji podobnych projektów w przeszłości. Są to proste i skuteczne
narzędzia identyfikacji ryzyka. Główną wadą ich jest to, Ŝe nie moŜna stworzyć ewidencji wszystkich
potencjalnych zagroŜeń projektowych,
analiza załoŜeń projektowych ma na celu identyfikację ryzyka wynikającą z niedokładności,
niespójności lub niekompletności załoŜeń,
techniki oparte na diagramach. UmoŜliwiają łatwą identyfikację symptomów ryzyka oraz przejrzyste
ułoŜenie schematów przyczynowo skutkowych. Do popularnych technik diagramowych naleŜą:
diagramy przyczynowoskutkowe (np. diagramy Ishikawy, rybich ości), schematy blokowe systemu,
diagramy wpływu.
W wyniku uŜycia jednej bądź wielu powyŜszych technik zespół zarządzający ryzykiem otrzymuje: listę
zidentyfikowanych źródeł ryzyka usystematyzowaną według określonych kategorii oraz spis czynności
wyzwalających (symptomów, sygnałów ostrzegawczych) wskazujących, Ŝe wkrótce moŜe dojść lub Ŝe juŜ
doszło do wystąpienia niekorzystnego zdarzenia.
Analiza jakościowa ryzyka
Głównym zadaniem tej fazy procesu zarządzania ryzykiem jest oszacowanie
wielkości prawdopodobieństwa i skutków zaistnienia zidentyfikowanych uprzednio ryzyk. Na tym etapie
wykonuje się hierarchizację zidentyfikowanych niebezpieczeństw według ich potencjalnego wpływu na
proces realizacji przedsięwzięcia. Uzyskane wyniki będą stanowiły podstawę do dalszego planowania reakcji
na niekorzystne zjawiska. Jakościowa analiza ryzyka wymaga zastosowania odpowiednich narzędzi. Autorzy
metodyki zalecają, by uŜyć na tym etapie technik macierzowych. Wielokrotne zastosowanie podczas
realizacji przedsięwzięcia tych prostych narzędzi umoŜliwia zaobserwowanie trendów, które mogą stanowić
podstawę do podjęcia uzasadnionych decyzji o intensyfikacji lub ograniczeniu działań związanych z
zarządzaniem ryzykiem. Materiałami wyjściowymi do jakościowej analizy ryzyka są: plan zarządzania
ryzykiem, lista zidentyfikowanych ryzyk wraz z podziałem ich na kategorie, raport o stanie zaawansowania
projektu, charakterystyka typu projektu (informacja o tym na ile realizowany projekt jest nowatorski a w
czym jest podobny do wykonanych juŜ przedsięwzięć), charakterystyka dokładności danych, na podstawie
których dokonano identyfikacji i opisu ryzyka (dane te powinny być ocenione pod kątem ich wiarygodności
i dostępności), zestaw przyjętych w firmie skal prawdopodobieństwa i mierników skutków wystąpień
zagroŜeń oraz listę załoŜeń które zostały przyjęte w procesie identyfikacji i oceny źródeł ryzyka.
Podstawowe narzędzia i techniki uŜywane do jakościowej analizy ryzyka to: lista prawdopodobieństw i
skutków ryzyka (korzysta się tu ze skal opisowych np. bardzo wysokie, umiarkowane, niskie i bardzo niskie),
macierze ocen prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka (stosuje się w nich w zaleŜności od
potrzeb skale liniowe lub logarytmiczne), badanie złoŜoności projektu (ocenia się stabilność załoŜeń
2 z 5
20090126 18:05
Zarządzanie ryzykiem (projektowanie) Wikipedia, wolna encyklopedia
projektowych oraz ewentualne skutki wpływu błędów popełnionych przy ich formułowaniu), ranking
dokładności danych (bada się dokładność i obiektywność danych wykorzystanych przy planowaniu
projektu). Rezultatem jakościowej analizy ryzyka jest: ogólny ranking projektu pod kątem ryzyka
(pozwalający na porównanie poziomu ryzyka z ryzykami występującymi w innych projektach), lista
hierarchii ryzyka (umoŜliwiająca wyszczególnienie źródeł ryzyka o bardzo duŜym potencjalnie negatywnym
wpływie na projekt, czy teŜ prawdopodobnie nieistotnych dla projektu), trendy wynikające z rezultatów
jakościowej analizy ryzyka przeprowadzonej wielokrotnie podczas realizacji projektu.
Ilościowa analiza ryzyka
Proces ten ma na celu określenie wymiernych wartości wielkości
prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia zdarzeń niekorzystnych zarówno dla poszczególnych
czynności projektu, jak i dla całego przedsięwzięcia. Pomiar taki pozwala ustalić w wielkościach
wymiernych szansę osiągnięcia celów projektu, określić poziomy niezbędnych rezerw, przeprowadzić
szczegółową analizę typu, „cojeśli”. Ilościowa analiza ryzyka często jest poprzedzana badaniami
jakościowymi. Materiałami wejściowymi do ilościowej analizy ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, lista
zidentyfikowanych ryzyk, lista hierarchii ryzyk, lista ryzyk do dalszej analizy, dane historyczne, opinie
ekspertów oraz rezultaty innych procesów planowania w danym projekcie. Narzędzia wykorzystywane do
analizy ilościowej róŜnią się miedzy sobą ze względu na stopień skomplikowania. Do najczęściej uŜywanych
naleŜą: ankiety (przeprowadza się je wśród interesariuszy projektu i ekspertów w celu wyznaczenia
wielkości prawdopodobieństwa i skutków wystąpienia ryzyka), analiza wraŜliwości (pozwala na
wyznaczenie, które ryzyka mają potencjalnie największy wpływ na przebieg planowanego projektu), analiza
drzew decyzyjnych (ustala diagram następstw wraz z określonym ich prawdopodobieństwem i kosztami,
zawiera kaŜdą z moŜliwych logicznych ścieŜek zdarzeń mogących pojawić się w trakcie realizacji projektu)
oraz symulacje (najczęściej wykorzystuje się metodę Monte Carlo po to, by określić prawdopodobieństwo
osiągnięcia określonego celu projektu i dokonać ilościowego pomiaru wpływu potencjalnych niekorzystnych
zdarzeń na projekt, co ma pozwolić na ustalenie wielkości kosztowych i harmonogramowych rezerw, które
mogą okazać się niezbędne w trakcie realizacji przedsięwzięcia). Efektem przeprowadzenia analizy
ilościowej ryzyka dla danego projektu są: lista zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według
priorytetów, analiza probabilistyczna projektu (zawiera prognozy dotyczące kosztów i czasów realizacji
zadań), wielkości prawdopodobieństwa osiągnięcia celów kosztowych i czasowych, trendy charakteryzujące
wyniki ilościowej analizy ryzyka (dane te są uzyskiwane na podstawie kilkukrotnego przeprowadzenia
analizy ilościowej).
Planowanie reakcji na ryzyko
Jest to proces opracowywania wariantów postępowania dotyczących
czynności zmniejszających zagroŜenia i zwiększających potencjalne korzyści dla sformułowanych celów
projektowych. Plan reakcji na ryzyko to kluczowy etap procesu zarządzania ryzykiem, gdyŜ opracowuje się
w nim metody reagowania na zdarzenia korzystne i niekorzystne. Skuteczność planowania reakcji na ryzyka
zadań zagroŜonych ma bezpośredni wpływ na wzrost lub spadek ryzyka realizacji całego projektu.
Planowane reakcje muszą być proporcjonalne do skutków wystąpienia niekorzystnych zjawisk, likwidować
(lub niwelować) wpływy danego zagroŜenia w sposób kosztowo efektywny oraz być realizowane terminowo.
Materiałami wejściowymi do planowania reakcji na ryzyko są: plan zarządzania ryzykiem, lista hierarchii
ryzyk, ranking projektu pod względem ryzyka, lista zmierzonych ilościowo ryzyk uszeregowanych według
priorytetów, analiza probabilistyczna projektu, prawdopodobieństwo osiągnięcia celów kosztowych i
czasowych, lista potencjalnych metod reakcji, progi ryzyka (są to wielkości akceptowalne ryzyka przyjęte
przez organizację), lista dysponentów ryzyka (zestawienie interesariuszy, którzy mają moŜliwości reakcji na
dane ryzyko), lista wspólnych ryzyk (ewidencja zjawisk niekorzystnych, które mogą wywierać wielorakie
skutki na proces realizacji projektu) oraz trendy będące wynikami wielokrotnie przeprowadzonej
jakościowej i ilościowej analizy ryzyka. W procesie planowania reakcji na ryzyka powszechnie stosuje się
kilka strategii. Do kaŜdego z ryzyk naleŜy tak dobrać plan postępowania, by podjęte działania były jak
najbardziej skuteczne. Do najbardziej popularnych strategii zalicza się:
unikanie ryzyka polega na takiej modyfikacji planów realizacji projektu, by zlikwidować dane ryzyko
(niestety nie moŜna w praktyce wyeliminować wszystkich zdarzeń, z którymi wiąŜą się
niebezpieczeństwa) albo korzystnie zmienić uwarunkowania z nim związane,
transfer ryzyka to działanie polegające na przeniesieniu skutków wystąpienia ryzyka na inny
3 z 5
20090126 18:05
Zarządzanie ryzykiem (projektowanie) Wikipedia, wolna encyklopedia
podmiot. Działanie to jest najskuteczniejsze w obszarze finansów, wiąŜe się ono zazwyczaj z
koniecznością wypłacenia premii podmiotowi przyjmującemu ryzyko (np. ubezpieczenie na wypadek
włamania do firmy),
łagodzenie ryzyka to najpowszechniejsza ze wszystkich strategii reagowania na ryzyko. Proces ten
polega na podejmowaniu określonych działań prowadzących do zmniejszenia prawdopodobieństwa
lub skutków ryzyka,
akceptacja ryzyka polega na przyjęciu i udźwignięciu wszelkich konsekwencji wynikających z
ewentualnego wystąpienia niekorzystnego zjawiska. Jest to świadoma decyzja osób zarządzających
ryzykiem, by nie wprowadzać Ŝadnych zmian w planie projektu związanych z wystąpieniem danego
niekorzystnego zjawiska. Istnieją dwa podstawowe typy akceptacji ryzyka: aktywna i pasywna.
Pasywna akceptacja polega na przyjęciu ryzyka bez podejmowania jakichkolwiek działań w celu
rozwiązania problemów jakie się z nim wiąŜą. Natomiast aktywna akceptacja polega na pogodzeniu się
z ryzykiem, ale wymaga stworzenia specjalnego planu działania w razie wystąpienia niekorzystnego
zdarzenia, a w niektórych przypadkach tzw. planu odwrotu,
plan awaryjny buduje się tylko dla zidentyfikowanych ryzyk, które mogą pojawić się w trakcie
realizacji projektu, wcześniejsze opracowanie planu awaryjnego moŜe w sposób istotny obniŜyć koszty
działań podejmowanych w reakcji na wystąpienie danego niekorzystnego zjawiska.
Rezultatami procesu planowania reakcji na ryzyka są: plan reakcji na ryzyka, ewidencja ryzyk rezydualnych
(lista ryzyk, które jeszcze pozostają w projekcie po wdroŜeniu strategii unikania, przenoszenia i łagodzenia
ryzyka), ewidencja ryzyk wtórnych (są to ryzyka, które powstają w wyniku wdroŜenia strategii reagowania
na ryzyko), postanowienia kontraktowe (umowy wraz zakresami odpowiedzialności, jakie przejmują na
siebie inne podmioty współuczestniczące w realizacji projektu), wielkości niezbędnych kwoty rezerw
projektowych (są to tzw. bufory finansowozasobowe zarezerwowane przez menedŜerów na wypadek
wystąpienia sytuacji niekorzystnych), materiały wyjściowe do innych procesów oraz materiały wejściowe do
weryfikacji całości planu projektu (rezultaty planowania reakcji na ryzyko powinny być uwzględnione w
ostatecznym planie projektu).
Monitorowanie i kontrola ryzyka
Jest to proces wdroŜenia planu zarządzania ryzykiem, nieustannej
obserwacji i nadzorowaniu zidentyfikowanych ryzyk, identyfikacji nowo powstałych zagroŜeń oraz
systematycznego oceniania skuteczności podejmowanych działań prewencyjnych. To właśnie
monitorowanie i kontrola ryzyka dostarcza informacji niezbędnych do podejmowania decyzji
wyprzedzających pojawienie się niekorzystnych zdarzeń. Celem monitorowania ryzyka jest ustalenie czy:
wdroŜono zgodnie z planem strategie reakcji na ryzyka,
działanie podejmowane w ramach realizacji planów reakcji na ryzyko skutkują oczekiwanymi
rezultatami,
przyjęte załoŜenia projektu są aktualne,
podczas realizacji projektu nie doszło do zmian w szczególnym i ogólnym poziomie ryzyka (np.
zgodnie z analizą trendów),
wystąpiły czynniki wyzwalające zidentyfikowane ryzyka,
wystąpiły nowe ryzyka nierozpoznane uprzednio.
Materiałami wejściowymi do procesu monitorowania i kontroli ryzyka są: plan zarządzania ryzykiem, plan
reakcji na ryzyko, raporty będące wynikiem komunikacji podczas planowania i realizacji projektu,
zestawienia dodatkowych wyników identyfikacji i analiz ryzyka (wykrycie nowych źródeł ryzyka),
ewidencje proponowanych lub juŜ wdroŜonych zmian zakresów projektu. Do narzędzi i technik stosowanych
do monitorowania oraz kontroli ryzyka są zaliczane: audyty reakcji na ryzyko, okresowe przeglądy ryzyka w
projekcie, analizy wartości wypracowanej, zestawienia pomiarów technicznych (ewidencja planowanych i
osiągniętych wyników podczas przebiegu realizacji projektu) oraz opisy dodatkowo planowanych reakcji na
ryzyko. W wyniku wykonania procesu monitorowania i kontroli ryzyka powstają: plany improwizacyjne
(ewidencja reakcji na zagroŜenia wcześniej nie zidentyfikowane), listy działań korygujących, aktualizacje
planów reakcji na ryzyko, baza danych o ryzykach w danym projekcie (jest to bardzo cenne repozytorium
wiedzy, umoŜliwiające prawidłowe planowanie zarządzania ryzykiem w przyszłych projektach) oraz
4 z 5
20090126 18:05
Zarządzanie ryzykiem (projektowanie) Wikipedia, wolna encyklopedia
uaktualnione listy kontrolne zidentyfikowanych ryzyk.
O charakterze kaŜdego rodzaju ryzyka decydują trzy podstawowe składniki: zdarzenie, prawdopodobieństwo
oraz straty/dotkliwość. Niskie prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko.
Wysokie prawdopodobieństwo oraz bardzo dotkliwe skutki oznaczają wysokie ryzyko. Wysokie
prawdopodobieństwo oraz niezbyt dotkliwe skutki oznaczają niskie ryzyko dla ostatecznego powodzenia
projektu.
Zobacz teŜ
Zarządzanie projektami
Źródła
/viewattach.php/id/f6a625273741b8023e3e59629daddee4)
Kategoria: Zarządzanie projektami
Tę stronę ostatnio zmodyfikowano 09:56, 29 lis 2008.
Tekst udostępniany na licencji GNU Free Documentation License. (patrz: Prawa autorskie)
Wikipedia® jest zarejestrowanym znakiem towarowym Wikimedia Foundation. MoŜesz przekazać
dary pienięŜne Fundacji Wikimedia.
Zasady ochrony prywatności O Wikipedii Informacje prawne
5 z 5
20090126 18:05
[ Pobierz całość w formacie PDF ]