zarządzanie-ść wykład, Wydział Nauk o Żywności, Zarządzanie Firmą
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
I wykład
Szkoła naukowa
Powstała w USA. Zastanawiano się jak
zwiększyć wydajność siły roboczej.
PRZEDSTAWICIELE:
1. Frederic Taylor
Zajmował się badaniem czasu pracy
czynności wykonywanych przez
pracowników. Zastanawiał się w jaki
sposób zorganizować produkcje aby
pracownik produkował więcej.
Postulował nagradzanie pracowników
bardzo wydajnych.
2. Henryk Gautt
Zajmował się nagradzaniem
pracowników za wykonane
normy(premia). Uważał że premia
powinien otrzymywać brygadzista.
Nazwiska pracowników wykonujących
normę powinny być podane do
wiadomości publicznej. Opracował
program produkcji w postaci wykresów
słupkowych.
3. Bracia Gilbertowie
Analizowali proces produkcji i
poszczególne ruchy wykonywane przez
pracowników.
Szkoła klasyczna
Teoria w której należy odpowiedzieć na
pytanie jak powinno funkcjonować
przedsiębiorstwo idealne.
PRZEDSTAWICIELE:
1. H. Fayol
Zajmował się kierowanie pracowników.
Opracował 14 zasad:
1. podział pracy-specjalizacja
(zawężenie czynności wykonywanych
przez pracownika)
2. autorytet
a) autorytet formalny(wynikający ze
struktury)
b) autorytet osobisty(wynika z wiedzy
przełożonego jego kompetencji,
sposobu traktowania podwładnych)
3. dyscyplina-przestrzeganie reguł
rządzących przedsiębiorstwem
4. jedność rozkazodawstwa- każdy
pracownik otrzymuje polecenia od
jednego przełożonego
5. jednolitość kierowania- każdym
działem w przedsiębiorstwie kieruje
jedna osoba
6. podporządkowanie interesu
osobistego interesowi ogółu-nie ma
miejsca na jakąkolwiek prywatę w
zakładzie pracy
7. wynagradzanie- sprawiedliwe
wynagrodzenie w odniesieniu do
wykonanej pracy
8. centralizacje- dążenie do
ograniczenia roli podwładnych w
podejmowaniu decyzji
9. hierarchia- określona struktura
organizacyjna w przedsiębiorstwie
10. ład- każdy człowiek zajmuje
określone stanowisko, a każda maszyna
ma swoje miejsce w zakładzie
11. odpowiednie traktowanie
pracownika- przychylność i
wyrozumiałość w stosunku do
pracownika
12. stabilność personelu- ograniczyć
odchodzenia i przyjmowanie nowych
pracowników
13. inicjatywa- należy pozwalać
pracownikom na zgłaszanie swoich
pomysłów i wyrażać swoje opinie
14. duch jedności- przywiązanie do
zakładu pracy
2. Max Weber
Uważał że przedsiębiorstwo dobrze
funkcjonujące to przedsiębiorstwo
biurokratyczne. Panuje w
przedsiębiorstwie porządek wsparty
przez procedury i przepisy, reguły.
Powinien być stały podział
obowiązków.
Zarzuty:
-pomijał czynnik ludzki
-trudno dostosowuje się do
zmieniającego się otoczenia
3 Mary Parker Follet
Twierdziła że ludziom dobrze pracuje
się w grupie (zespole). Zauważyła że
pracownicy łączą się w grupy
nieformalne, które należy wykorzystać
w przedsiębiorstwie.
4. Chester Baruard
Uważał że powinna być równowaga
pomiędzy celami firmy, a celami
pracownika.
II wykład.
Umiejętności menedżerów:
1. techniczne (ważne dla menedżerów
pierwszej linii)
2. interpersonalne (umiejętność
nawiązywania kontaktu z ludźmi)
3. komunikacyjne (łatwość
przekazywania informacji)
4. koncepcyjne (zdolność do
abstrakcyjnego myślenia potrzebna
menedżerom średniego i wyższego
szczebla)
5. diagnostyczne (menedżer musi umieć
wyobrazić sobie najlepsze rozwiązania
określonego problemu)
6. decyzyjne
7. umiejętności gospodarowania
czasem
Otoczenie przedsiębiorstwa
I otoczenie ogólne
1. wymiar techniczny- poziom techniki
lub technologii w danych krajach
2. ekonomiczny-składa się na niego
inflacja, bezrobocie, PKB.
Charakteryzuje poziom gospodarki w
danym kraju
3. wymiar społeczno-kulturowy-
wszystkie problemy demograficzne
wdanym kraju, tradycje, mody,
zwyczaje
4. wymiar polityczno-prawny- zespół
praw które regulują funkcjonowanie
przedsiębiorstwa w danym kraju.
5. wymiar międzynarodowy-
zaangażowanie przedsiębiorstwa we
współpracę z innymi krajami
II otoczenie zadaniowe
1. konkurenci- są to podmioty które
konkurują najczęściej o pieniądze
klienta, o atrakcyjny kredyt lub zakup
atrakcyjnej działki
2. klienci-osoby lub podmioty którzy
płacą za nasze produkty lub usługi
Podział:
-indywidualni
-instytucje
3. strategicznych sojuszników- firmy
które ze sobą współpracują np.
McDonald, Disney
4.Regulatorzy -instytucje które
kontrolują pracę danego
przedsiębiorstwa np. NIK, Ministerstwo
lub sanepid.
5. dostawcy-osoby lub podmioty
gospodarcze które zaopatrują firmy w
różnego rodzaju zasoby.
III otoczenie wewnętrzne
1. zarząd- grupa ludzi prowadząca
działalność przedsiębiorstwa
2. właściciel- osoba mająca wpływ na
funkcjonowanie przedsiębiorstwa
3. otoczenie fizyczne-miejsce pracy
pracownika np. hala produkcyjna,
biurowiec
4. pracownicy- mogą być zróżnicowani
pod względem płci, narodowości
5. kultura przedsiębiorstwa
a) tożsamość firmy- czynniki dzięki
którym firmę można zidentyfikować,
wyróżnia się od innych firm. Jest to
logo, ubiór pracowników, sposób
odbierania telefonów.
b) zachowania pracowników, poglądy,
zachowania, które zostały nabyte w
przedsiębiorstwie podświadomie.
Proces zarządzania
1. planowanie i podejmowanie decyzji
Planowanie-wytyczenie celów i
określenie jak te cele mają być
osiągnięte
Podejmowanie decyzji- element
planowania polegający na wyborze
najlepszego rozwiązania
Funkcje celi w planowaniu:
- wytyczają kierunek działania
przedsiębiorstwa
- ułatwiają planowanie
-są czynnikiem motywującym
-ułatwiają kontrolowanie
Rodzaje celów:
1.szczebel
– misja
– cele strategiczne
2. taktyka
3.operacyjne
Podział celów wg dziedzin:
- produkcyjne
- marketingowe
- finansowe
Podział wg ram czasowych:
Cele strategiczne formułowane są na
okres powyżej 5 lat. Cele taktyczne od
1- 5 lat. Cele operacyjne formułuje się
na okres 1 roku.
Rodzaje planów:
Podział wg szczebla:
-plany strategiczne które mają służyć
realizacji celów strategicznych
-plany taktyczne które mają służyć
realizacji celów taktycznych
-plany operacyjne które służą realizacji
celów operacyjnych
Podział wg ram czasowych jest taki
sam jak podział celów
Bariery w ustalaniu celów i
planowania
: główne bariery
- niewłaściwe cele- błędnie określone
cele (cele mogą być nieosiągalne)
- niewłaściwy system nagradzania-
sytuacje nieadekwatnej płacy do
wykonanej pracy
-niechęć do ustalania celów- niechęć
menedżerów do planowania, brak wiary
w osiągnięcie celów.
-opór wobec zmian- charakterystyczny
dla ludzi starszych
-przeszkody- najczęściej przeszkodą
jest niedobór zasobów (brak surowców,
pracy ludzkiej)
Przezwyciężanie barier:
-zrozumienie roli celów i planowania-
bez zrozumienia celów i planowania
przedsiębiorstwo wcześniej czy później
padnie
-komunikowanie się i
współuczestnictwo- współdziałanie
menedżerów poszczególnych szczebli.
-spójność, rewizja i aktualizacja
Cele spójne w układzie poziomym
-cele
wszystkich działów w
przedsiębiorstwie muszą być zgodne.
Cele spójne w układzie pionowym
–
muszą wynikać jeden z drugiego i nie
mogą być sprzeczne ze sobą.
Rewizja i aktualizacja
- planowanie i
organizowanie celów postawionych w
przeszłości- skuteczne systemy
nagradzania- pracownika rozliczamy z
tego co miał wykonać ale nie możemy
karać pracowników jeżeli nie wykonają
pracy z powodów nie zależnych od
siebie.
Zarządzanie przez cele:
Każda para przełożony- podwładny
opracowuje dla siebie cele nie dalej jak
na pół roku
Założenia:
1. pełne zaangażowanie i poparcie
kierownictwa najwyższego szczebla
2. zakłada się współudział
podwładnych w opracowywaniu celów
przedsiębiorstwa
3. samodzielność podwładnych w
doborze środków do realizacji celów
4. otwartość i dostępność przełożonych
5. człowiek chętnie wykonuję pracę
którą sam zaplanował
6. koncentracja na wynikach jakie mają
być osiągalne
7. regularne, bieżące kontrole
zaawansowania prac każdej pary
Wymogi wobec celów:
1. cele każdej komórki są pochodną
celów strategicznych
2. cele dotyczą najważniejszych
dziedzin funkcjonowania
przedsiębiorstwa
3. cele strategiczne podlegają
dezagregacji (rozbicie na mniejsze cele)
4. cele muszą być elastyczne. Musimy
je w razie potrzeby zmieniać
5. cele dla każdej pary muszą być tak
sformułowane aby obejmowały
osobisty wkład każdego członka tej
pary
6. cele muszą być formułowane w
następujący sposób:
- w formie bezwzględnej
- w formie względnej
- jako minimum lub maksimum
- formułowane są na okres bieżący i
następne
Zalety:
1. zarządzanie przez cele konkretyzuje
cele dla poszczególnych komórek i
osób
2. aktywizuję kadrę kierowniczą i
podwładnych
3. eliminuje wszelkiego rodzaju
niedomówienia i niejasności między
podwładnym i przełożonym
4. odpowiedzialność za losy
przedsiębiorstwa rozkłada się na
wszystkich pracowników
5. kładzie nacisk na pracę zespołową
6. określa kryteria oceny pracowników
7. rola motywacyjna
8. system stwarza poczucie integracji
pracowników z przedsiębiorstwem
Wady:
1. pracochłonność związana z
planowaniem
2. rozbudowana dokumentacja
3. kładzie nacisk na cele ilościowe i
zaniedbuje się cele jakościowe
4. pojawia się stres i napięcie przed
kontrolą (pod koniec półrocza)
5. wymaga kwalifikacji i kultury ze
strony pracowników.
III wykład.
Organizowanie-
decydowanie o
najlepszym rozwiązaniu zasobów i
działań.
Struktura organizacyjna-
zestaw
elementów które nadają kształt
organizacji.
I.
Określenie zakresu obowiązków na
danym stanowisku
.
Specjalizacja-
określenie zakresu w
jakim cel przedsiębiorstwa jest
realizowany na danym stanowisku. Jest
to zjawisko towarzyszącym rozwojowi
firmy.
Zalety:
- wzrost wydajności pracy
- w razie absencji pracownika szybko
można przyuczyć kolejnego
pracownika
- łatwość dopasowania narzędzi do
wykorzystania danej czynności
Wady:
- wiąże się z monotonią pracy
- przy monotonni może ucierpieć jakość
wytarzanego wyrobu
Alternatywy specjalizacji:
1. rotacja czynności lub stanowisk-
pracownik zmienia zakres lub
wykonywaną czynność
2. rozszerzanie zakresu pracy-
pracownikowi dodajemy inne odmienne
czynności do wykonywania
3. wzbogacenie pracy- pozwalamy
pracownikowi kontrolować
wykonywaną pracę
4. podejście oparte na cechach pracy
Różnorodność kwalifikacji
- czynności
wykonywane na danym stanowisku
Identyfikacja zadania-
zakres w jakim
pracownik wykonuje całą pracę lub jej
część.
Znaczenie zadania-ważność
wykonanego zadania
Autonomia-
zakres w jakim pracownik
kontroluje własną pracę
Sprzężenie zwrotne
- zakres w jakim
pracownik potrafi ocenić wyniki
własnej pracy.
5. zespoły robocze- tam gdzie jest to
możliwe łączymy pracowników w
zespoły. Zespół otrzymuje zadanie do
wykonania i z wykonanego zadania jest
rozliczany.
II.
Grupowanie stanowisk pracy
1. grupowanie wg wyrobu czyli
produktu lub linii
produktów(komponenty i software)
Zalety:
- integracja wszystkich działań z danym
produktem
- większa szybkość i skuteczność
decyzji
- możliwość taniej i szybkiej oceny
danego wyrobu
Wady:
- koncentracja na swoim produkcie.
Zaniedbywanie celów strategicznych
firmy
- wzrost kosztów administracyjnych
(związanych z płacami)
2. grupowanie wg funkcji- tworzenie
grup które wykonują podobne
czynności (produkcja, finanse,
marketing)
Zalety:
- każdy dział ma specjalistów
związanych z daną funkcją
- łatwiejszy nadzór
- łatwiejsza koordynacja pracy w
ramach danego działu
Wady:
- trudności w komunikacji poziomej
(między działami)
- możliwość zaniedbania celów
strategicznych firmy- proces decyzyjny
jest wolniejszy i bardziej
skomplikowany.
3. grupowanie wg klientów (sprzedaż
dla przemysłu, klienci indywidualni)
Zalety:
- możliwość lepszej obsługi danej
grupy klientów
Wady:
- wzrost kosztów administracyjnych
4. grupowanie wg lokalizacji (podział
na regiony)
zalety:
-łatwiej reagować na potrzeby
środowiskowe
wady:
-wzrost kosztów administracji
5. grupowanie stanowisk wg czasu
III.
Hierarchia zależności
– obejmuje
jedności rozkazodawstwa (każdy
pracownik ma 1 przełożonego)
Zasada skalarna
- polega na tym że od
najwyższego do najniższego stanowiska
przebiega nieprzerywalna linia władzy
Rozpiętość kierowania
- liczba osób
podlegających danemu menedżerowi.
Ma wpływ na typ struktury
organizacyjnej.
Wyróżniamy:
-strukturę płaską
-strukturę wysmukłą (smukła)
Szkoła behawioralna
1. Elton Mayo
Stwierdził że wydajność pracy wzrasta
gdyż zainteresowano się pracownikami.
Zauważył że organizacja to przede
wszystkim ludzie.
2. Abraham Maslow
Stworzył podwaliny teorii motywacji.
Podzielił potrzeby człowieka na 5 grup:
5- fizjologiczne
4-bezpieczeństwa
3-przyjażni
2-
1-samorealizacji
kierownik powinien rozpoznać
potrzeby swoich podwładnych i o ile
jest to możliwe to te potrzeby należy
zaspakajać.
3.Dauglas McGregor
Stworzył teorię X,Y. Twierdził że ludzi
można podzielić na 2 grupy: X-ludzi z
natury leniwych nie lubiących
pracować, których do pracy należy
zmuszać. Stosowanie stylu
autokratycznego. Y- ludzi lubiących
pracować, uważają że praca człowieka
uszlachetnia
Szkoła ilościowa
Powstała w czasach II wojny światowej
w USA. Wykorzystanie matematyki do
dziedzin ekonomicznych i
zarządzaniem (optymalizacja produkcji,
zarządzanie dostawami)
Współczesne kierunki zarządzania
1. kierunek systemowy
-poszczególne
komórki przedsiębiorstwa się częściami
większego sytemu.
System otwarty- system który wchodzi
w reakcję z otoczeniem.
2. kierunki sytuacyjny
- każde
przedsiębiorstwo jest jedyne, unikalne,
ma swoje charakterystyczne otoczenie,
trzeba nim zarządzać biorąc pod uwagę
elementy składające się na to że jest
ono unikalne
3. kierunek integracyjny-
kierunek w
którym uważa się że szkoła i kierunki
wnoszą swój wkład w zarządzanie
przedsiębiorstwem. Nie ma jednej
idealnej szkoły zarządzania, a najlepiej
sposobem zarządzania jest połączenia
kilku kierunków zarządzania.
4. kierunek dynamicznego
zaangażowania-
polega na tym że
otoczenie przedsiębiorstwa jest na tyle
zmienna i dynamiczne że nie zawsze
podejścia tradycyjne sprawdzają się.
Przedsiębiorstwo aby dobrze
funkcjonowało musi zaangażować się
w :
-ochronę środowiska
- społeczna odpowiedzialności firmy
-globalizacją (współpraca z zagranicą)
-kultura organizacji (sposoby
zachowania)
-jakość(systemy HACCAP)
Zarządzanie
1. jest to rozpoznanie i określenie celów
jakie chcemy osiągnąć, a następnie
dopilnowanie żeby te cele zostały
osiągnięte
2. jest to ciąg podejmowanych decyzji
za pomocą których osiągamy określone
cele
3. zespół działań takich jak:
-planowanie
-organizowanie
-kierowanie i kontrolowanie
nakierowywanych na zasoby
organizacji w celu osiągnięcia
określonych celów.
Menedżer
- osoba odpowiadająca za
realizację procesu zarządzania
Typy menedżerów:
1. menedżerowie najwyższego
szczebla:
-prezes i wiceprezes
-dyrektorzy i wicedyrektorzy
Są to osoby reprezentujące
przedsiębiorstwo na zewnątrz
2. menedżerowie średniego szczebla:
-kierownicy wydziałów
Opracowują cele w krótszym
przedziale czasowym niż
menedżerowie najwyższego szczebla.
Przekazują decyzje szczebla
najwyższego swoim podwładnym.
3. Menedżerowie pierwszej linii:
-brygadziści
-majstrowie
Jest to pierwsze stanowisko na które
może awansować pracownik najmniej
postawiony w hierarchii.
 2. Podział wg. przeważającej więzi
organizacyjnej.
Struktura liniowa
– występują jedynie
stanowiska liniowe odpowiedzialne za
realizację celów firmy.
Zalety:
- struktura prosta i przejrzysta
- wyraźnie określona władza (wiadomo
kto komu podlega)
- duża szybkość przekazywanych
decyzji
- pozwala na utrzymanie dyscypliny
wśród pracowników
Wady:
- skłonność do centralizacji
- brak komórek doradczych
- kierownik pośredni musi być wysoko
wykwalifikowany
- nie stosowana w przedsiębiorstwach
dużych ( ograniczone zastosowanie)
Struktura funkcjonalna
– każdy
kierownik jest specjalistą w określonej
dziedzinie. Każdy kierownik może
wydawać polecenia podwładnym
innych kierowników.
Zalety:
- specjalizacja kierowników
- wykorzystanie wiedzy
specjalistycznej
- szybki przepływ informacji
- dobre przystosowanie się struktury do
zmian w otoczeniu
Wady:
- zazębianie się dziedzin w których
specjalizują się kierownicy
- wykonawca może otrzymywać
sprzeczne ze sobą polecenia od innych
kierowników
- rozmycie się odpowiedzialności za
otrzymane polecenia
- trudności w utrzymaniu dyscypliny
- większa ilość kierowników
funkcjonalnych to prędzej czy później
trudności w zarządzaniu
przedsiębiorstwem.
IV wykład.
Struktura sztabowa.
Zalety:
- jest zachowane jednoosobowe
kierownictwo
- jednoznacznie określony podział
kompetencji
- wykorzystanie wiedzy konsultantów
- jest to struktura prosta
- decyzje przekazywane są szybko
- zachowany jest autorytet kierownika
Wady:
- kierownicy nie koniecznie słuchają
rad komórek sztabowych (nie zawsze są
one wcielane w życie)
- mogą występować konflikty między
kierownikiem a sztabem doradczym
- ryzyko przekształcenia informacji
wychodzących z komórek sztabowych.
Struktura macierzowa.
Struktura:
- część stała (administracja)
- część zmienna
Powoływani są specjaliści z różnych
działów w celu rozwiązania danego
problemu. Po rozwiązaniu problemu
zespół rozwiązuje się. Każdy zespół ma
kierownika który powoływany jest na
czas rozwiązywania problemu.
Struktura występuje w różnych
instytutach badawczych
Zalety:
- wykorzystanie własnych
pracowników do rozwiązania problemu
- dostosowanie się do potrzeb rynku
(elastyczność)
- pobudza do pracy w zespołach
- sprzyja rozwojowi pracowników,
stawia przed nimi wyzwania, motywuje
ich.
- odciąża główne kierownictwo
- sprzyja innowacjom techniczno –
technologicznym
- ułatwia komunikację
Wady:
- na początku ponoszone są wysokie
koszty (stworzenie zaplecza do pracy)
- przy braku dobrego kierownika może
wystąpić anarchia (więcej gadania niż
pracy)
- należy bardzo dokładnie określić
kompetencje kierowników
- w śród pracowników pojawia się
walka o władzę
- wymaga dużych umiejętności
interpersonalnych
- przeciążenie kierowników
(niewłaściwy dobór osób do zespołu)
Struktura dywizjonalna
Występuje w dużych
przedsiębiorstwach składających się z
kilku zakładów.
Występuje poziom centralny
zarządzający całym przedsiębiorstwem.
Kryterium tworzenia filii:
- liczba produktów (każda filia zajmuje
się osobnym produktem)
- klienci (każda filia obsługuje inną
grupę klientów)
- region (filie lokalizowane są blisko
źródeł surowców lub blisko rynku
zbytu)
Każda filia może mieć inną strukturę
organizacyjną.
Zalety:
- łatwość oceny wyników firmy
- łatwość oceny pozycji rynkowej
poszczególnych produktów
- każda filia ma zespół specjalistów
pracujących dla danego produktu
- umożliwia dostosowanie się
przedsiębiorstwa do potrzeb rynku
Wady:
- gorszy przepływ informacji
- istnieje ryzyko niezdrowej rywalizacji
między filiami
- w przypadku gdy filie są od siebie
zależne może wystąpić trudność w
zarządzaniu
- istnieje ryzyko zaniedbania celów
strategicznych firmy (konflikty między
centralą a filiami)
Podział struktur wg. podstawowych
układów organizacyjnych
.
Struktura funkcjonalna
Zalety:
- jest prosta i przejrzysta
- grupuje specjalistów w ramach
danych wydziałów
- sprzyja formalnemu podziałowi
pracowników
Wady:
- utrudniony przepływ informacji
pomiędzy wydziałami
- trudności w koordynacji pracy
wszystkich wydziałów
- dylematy z którego wydziału wybrać
naczelnego kierownika
Struktura obiektowa
Występuje gdy mamy doczynienia z
rozszerzeniem oferty produkcyjnej.
Występują w niej trzy poziomy:
- centralne jednostki regulacyjne
- podsystemy obiektowe
- piony funkcjonalne
Zalety:
- sprzyja decentralizacji czyli
delegowaniu uprawnień władczych
- ułatwia ocenę wyników dla danego
produktu
- nie ma konfliktów pomiędzy
poszczególnymi zakładami
- dostosowanie się przedsiębiorstwa do
potrzeb rynku.
- struktura daje możliwość awansu
pionowego i poziomego
Wady:
- utrudniona komunikacja między
zakładami
- szkolenia w ramach jednego zakładu
są utrudnione
Odzwierciedla rozwój
przedsiębiorstwa.
Wady i zalety jak w przypadku
struktury obiektowej.
MOTYWOWANIE
(PRZEWODZENIE)
Przewodzenie
– zespół działań które
służą temu aby pracownicy wykonali
działanie lub cel przed nimi
postawiony.
Przewodzenie obejmuje:
1. Kierowanie ludźmi
2. Motywowanie
3. Komunikowanie się
4. Zarządzanie procesami
interpersonalnymi.
Ad.1.
Kierowanie
– to sposób oddziaływania
na ludzi (podwładnych)
Dojrzałość grupy
– gotowość do
współpracy z przełożonym do
samoorganizacji i do podejmowania
odpowiedzialności za własne czyny.
Wyróżniamy kilka stylów kierowania:
Styl autokratyczny.
Charakteryzuje się dużą ingerencją
kierownika w pracę zespołu. Polega
ona na częstym wyznaczaniu zadań i
kontroli. Kwalifikacje podwładnych są
niskie. Grupa jest grupą niedojrzałą.
Kierownik autokratyczny:
- jest oddany przedsiębiorstwu
- postaw i uczucia pracowników
interesują go wówczas gdy mają wpływ
na realizację zadań.
- kierownik bez konsultacji z grupą
wyznacza zadania i terminy ich
realizacji.
- nie liczy na inwencję twórczą
podwładnych
- stosuje częste kary wg. własnego
uznania
- podwładnych traktuje przedmiotowo
Styl autokratyczny stosujemy gdy:
- mamy pracowników o niskich
kwalifikacjach
- gdy pracownicy wykonują proste
czynności
- praca wykonywana przez zespół
charakteryzuje się niskim prestiżem lub
wykonywana jest w warunkach złych.
Styl autokratyczny możemy zastosować
do nowych pracowników o wysokich
kwalifikacjach.
Styl konsultatywny.
Jest stosowany gdy pracownicy mają
wyższe kwalifikacje niż w stylu
autokratycznym ale nie odpowiadają
kwalifikacjom przełożonego.
Polega on na tym że decyzja
przełożonego jest konsultowana z
zespołem. Ostatnie zdanie należy
jednak do kierownika.
Kierownik to:
- osoba która wychodzi z założenia że
pracownicy nie potrafią zorganizować
sobie pracy i nie biorą
odpowiedzialności za wykonywane
czynności.
- osoba która uważa że do
wykonywania pracy potrzebne są
odpowiednie kwalifikacje.
Styl konsultatywny stosujemy gdy:
- podwładni część zadań potrafią
wykonać sami
- mają krytyczne zdanie na temat
wykonywanej pracy
- podwładni potrafią proponować różne
rozwiązania
- podwładni potrafią dobrze wykonać
swoją pracę natomiast nie potrafią
zorganizować sobie swojej pracy.
Nie stosujemy tego stylu gdy nie ma
chęci współpracy z kierownikiem.
Styl partycypacyjny
.
Jest to styl charakteryzujący się
wysokim udziałem kierownika w pracy
zespołu.
Polega na konsultacji i współpracy z
zespołem. Kwalifikacje podwładnych
są równe kwalifikacjom przełożonego.
Kierownik to:
- osoba towarzyska która
przedsiębiorstwo traktuje jak system
społeczny
- osoba dla której ważny jest rozwój
pracowników
- osoba starająca się podnieść morale
swojego zespołu
- osoba która chce zintegrować zespół
Sposobem motywowania są częste
nagrody a kara to brak zainteresowania
pracownikiem.
Styl stosujemy gdy:
- podwładni mają wysokie kwalifikacje
- podwładni pomimo wysokich
kwalifikacji nie potrafią się
zorganizować
- o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje
przystosowanie się do zmieniających
się warunków.
Stylu nie stosujemy gdy:
- cele grupy są sprzeczne z celami
przedsiębiorstwa
- podwładni nie mają rozbudzonych
potrzeb wyższego rzędu (rozwój
pracownika)
Styl bierny
Polega na tym że mamy niski poziom
ingerencji kierownika w sprawy
zespołowe. Związane jest to z
wysokimi kwalifikacjami pracowników
lub zespół wykonuje czynności opisane
odpowiednimi przepisami lub
instrukcjami.
Kierownik to osoba:
- separująca się
- dla której najważniejsze są wyniki
pracy zespołu
- postrzegająca swoją pracę jako
delegowanie uprawnień czyli określenie
uprawnień dla poszczególnych
kierowników
- preferuje pisemną formę komunikacji
- która aby ukarać pracownika cofnie
wcześniej nadane uprawnienia.
Fazy stylu:
1. Styl bierny nadzorujący – występuje
gdy pracownicy wykonują powtarzalne
czynności opisane różnego rodzaju
przepisami i instrukcjami.
2. Styl bierny delegujący – występuje
gdy podwładni są grupą dojrzałą o
wysokich kwalifikacjach zbliżonych do
kwalifikacji przełożonego. Podwładni
potrafią sami określić zakres
obowiązków i odpowiedzialności.
Kierownika proszą o pomoc w
wyjątkowych sytuacjach. Rola
kierownika jest bardziej formalna.
Wykład V
MOTYWOWANIE
5.12.2008
To zestaw działań które powodują że
ludzie zachowują się w określony
sposób .
1. Podejście od strony treści
Odpowiada na pytanie jakie czynniki
motywują ludzi do pracy.
Teoria potrzeb D. Masłowa
(ksero)
Człowiek ma pewną hierarchię potrzeb
Dwuczynnikowa teoria Herzberga
(ksero)
Występuje podział na czynniki
- zadowolenie z pracy (czynniki
motywacji)
- nie zadowolenie z pracy (czynnik
higieny)
2. Podejście od strony procesu
Odpowiada na pytanie dlaczego ludzie
wybierają określony wariant
zachowania.
Teoria oczekiwań
Składa się z kilku elementów:
a) oczekiwana proporcja osiągnięć do
wysiłku.
Jest to indywidualnie postrzegane
prawdopodobieństwo że zwiększony
wysiłek zaowocuje osiągnięciami.
Jeżeli pracownik jest przekonany że ten
wysiłek da osiągnięcia
prawdopodobieństwo wynosi 1.
Jeżeli pracownik nie widzi związku
pomiędzy wynikiem a osiągnięciami to
prawdopodobieństwo wynosi 0.
Jeżeli to prawdopodobieństwo istnieje
ale nie jest duże to będzie wahało się
między 0 a 1.
b) oczekiwania proporcji wyników do
osiągnięć.
Jest to indywidualnie postrzegane
prawdopodobieństwo że osiągnięcie
zaowocuje wynikiem.
Jeżeli pracownik jest przekonany że
jego osiągnięcia przyniosą wynik to
prawdopodobieństwo wynosi 1.
Jeżeli nie jest przekonany to
prawdopodobieństwo jest równe 0.
Jeżeli prawdopodobieństwo nie jest
duże to wacha się między 0 a 1.
c) wartościowość wyników pracy.
Jest to plus lub minus danego wyniku.
(np.: więcej pieniędzy, ale przez to
musimy dłużej pracować – czyli mniej
czasu spędzać z rodziną )
Na ile wynik będziemy sobie cenić na,
na ile jest on dla nas ważny.
Jeżeli pragniemy takiego wyniku to
mamy wartościowość dodatnią.
Jeżeli nie pragniemy takiego wyniku to
wartość jest dla nas ujemna.
Jeżeli pracownik jest obojętny wobec
co do wyników to wartościowość jest
równa 0.
Warunki dobrego
motywowania występują gdy:
- stosunek osiągnięć do wysiłku jest
większy od 0.
- stosunek wyników do osiągnięć jest
większy od 0.
- suma wartościowości poszczególnych
wyników jest większa od 0.
3. Podejście do motywacji oparte na
koncepcji wzmocnień.
Wiąże się z czynnikami używanymi
aby wzmocnić zachowania pozytywne.
Głównym celem stosowania nagród jest
utrwalanie pozytywnych, powtarzanych
zachowań.
Rodzaje wzmocnień:
1.podtrzymujące zachowania pożądane
- nagrody (pochwała, pieniądze, awans)
- unikanie (sytuacja w której pracownik
unika niepożądanego zachowania)
2. Wzmocnienia osłabiające
zachowania niepożądane.
1. Kara
Wady.:
- powoduje lęk przed przełożonym
- mogą pojawić się różnego rodzaju
konflikty
- stosowanie kar nie wzmacnia
zachowań pozytywnych a jedynie
doprowadza do tego że nie ma
zachowań negatywnych.
2. Eliminacja
Brak reakcji otoczenia powoduje
eliminacje pewnych zachowań.
Czynniki wpływające na rozpiętość
kierowania:
1. umiejętności przełożonych i
podwładnych. Im są większe tym
większa będzie rozpiętość kierowania.
2. fizyczne rozproszenie podwładnych,
im większe rozproszenie fizyczne
podwładnych tym mniejsza skuteczność
kierowania.
3. zakres pracy inny niż nadzór. Im
większy tym mniejsza będzie
rozpiętość kierowania.
4. podobieństwo nadzorowanych zadań.
Im większe tym w8iększa rozpiętość
kierownictwa.
5. częstotliwość pojawiania się nowych
problemów w przedsiębiorstwie. Im
będzie większa tym częstotliwość
kierowania będzie mniejsza
6. preferencje przełożonych i
podwładnych
IV.
Rozdzielanie uprawnień władzy
.
Uprawnienia władzy-
władza
uprawomocniona przez organizację
Delegowanie uprawnień władczych
-
proces w którym menedżer przekazuję
część swoich uprawnień podwładnym.
Decentralizacja –
proces stopniowego
przekazywania władzy podwładnym.
Centralizacja-
proces systematycznego
utrzymywania władzy
Czynniki wpływające na stopień
centralizacji i decentralizacji
:
1. złożoność i dynamika otoczenia. Im
dynamika większa tym większa
tendencja do decentralizacji.
2. historia i tradycja w firmie
3. charakter podejmowanych decyzji.
Im bardziej ryzykowne tym większa
skłonność do centralizacji
4. umiejętności podwładnych. Im
umiejętności są wyższe tym większy
stopień decentralizacji.
V.
Rodzaje współzależności między
komórkami w przedsiębiorstwie:
1. współzależności na zasadzie
sumowania. Występują gdy jednostki w
danym przedsiębiorstwie są niezależne
od siebie. Każda jednostka
wypracowuje swój zysk a później
wszystkie zyski są sumowane
2. współzależność sekcyjna. Występuje
gdy wydział wytwarza półprodukt który
wykorzystywany jest przez inny
wydział
3. współzależność wzajemna. Kiedy
występują oddziaływania między
wydziałami, a oddziaływania
przebiegają w różnych kierunkach
VI.
Rodzaje stanowisk pracy:
1. liniowe- stanowisko które w jakimś
stopniu realizuje cel firmy
2. sztabowe- stanowiska które pełni
funkcję doradczą. Celem jest
doradzanie innym stanowiskom
liniowym.
Komórka sztabowa ma prawo do
doradzania, a kierownik liniowy nie
musi ich słuchać.
Rada przymuszona
- menedżer liniowy
ma obowiązek wysłuchać opinii
stanowiska sztabowego. Pracownik
komórki sztabowej ma uprawnienia
funkcjonalne –osoba ta ma
uprawnienia władcze w wąskim
zakresie.
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
1. Rozpiętość kierownicza
Struktura spłaszczona
– duża rozpiętość
kierownicza 1 menedżer – 4
podwładnych.
Zalety:
- szybki przepływ informacji od
stanowiska najwyższego do najniższego
- mniejsze prawdopodobieństwo
przekształcenia informacji
- mniejsze koszty administracyjne
- struktura sprzyja decentralizacji
- większa możliwość inicjatywy
oddolnej
Wady:
- trudność w koordynacji poziomej
(między działami)
- w razie absencji któregoś kierownika
pojawiają się problemy z zastąpieniem
tego kierownika
- ograniczone możliwości awansu jako
czynnika motywującego
Struktura smukła
– charakteryzuje się
małą rozpiętością.
Zalety:
- łatwiejsza koordynacja pracy w
ramach wydziału i łatwiejszy nadzór
- duże rezerwy kadrowe kadry
kierowniczej
- łatwiejsza koordynacja pozioma
- duże możliwości wykorzystania
awansu jako czynnika motywującego
Wady:
- długa droga pokonywania informacji
ze szczebla najwyższego do
najniższego
- zmiana i możliwość przekształcenia
przekazywanej informacji
- tendencja do centralizacji
- wyższe koszty administracyjne
 METODY MOTYWACJI
1. Zarządzanie przez zadania
Metoda polega na formułowaniu przez
przełożonego zadań do wykonania z
podaniem terminu ich realizacji, przy
czym zadania te muszą być gdzieś
zapisane.
Człowiek może tak długo wykonywać
pracę ile ma na to czasu (Parkinson).
Metoda dla menadżerów pierwszej lin
ni którzy opracowują zadania dla
swoich podwładnych. Zadania mają
wynikać z celów przedsiębiorstwa,
powinny powstawać w drodze
dezagregacji celów (rozbicia na
mniejsze cele).
Przynajmniej raz w ciągu dnia
przełożony sprawdza stopień
wykonania tych zadań.
Ustalając zadania przełożony powinien
mieć w zanadrzu dodatkowe zadania.
Zalety:
- metoda prosta
- powoduje wzrost wydajności pracy
- pojawia się większa troska
kierowników o realizację celów firmy.
- wyeliminowany jest element
zapominania.
Wady:
- skłonność do autokratycznego stylu
kierowania
- trudność z oszacowaniem czasu na
wykonanie poszczególnych zadań.
- mogą się pojawić konflikty
2.Zarządzaie przez rezultaty lub
wyniki.
Zakłada się że każde przedsiębiorstwo
dąży do jakiegoś wyniku (zysku)
Działy w przedsiębiorstwie należy
podzielić na dwie grupy.
- komórki lub wydziały które generują
zysk (centra zysków)
- komórki które generują koszty (centra
kosztów)
Celem dla centrów zysków jest
osiąganie zysku na poziomie 4-5% z
tendencją do maksymalizacji zysków.
Celem dla centrów kosztów jest
poniesienie kosztów na pewnym
maksymalnym poziomie z tendencją do
obniżki.
Każde centrum ma swojego
kierownika, który ma dowolność w
realizacji postanowionych celów.
Kierownicy poszczególnych centrów
zatrudniani są na zasadzie kontraktów
tzn. zawiera się z nimi umowy na rok.
Pod koniec roku jest ocena wyników
zgodnie z postawionymi celami i albo
będzie nagrodzony za wyniki lub z
pracą musi się pożegnać gdy jego
wyniki będą odbiegały od założonych
celów.
Zalety:
- wzrost osobistej odpowiedzialności
kierowników za wyniki centrów
- większa motywacja kierowników
- bardziej ścisły związek wynagrodzeń
kierowników z efektami ich pracy
- wymuszenie racjonalności pracy
Wady:
- tendencja do autokratycznego
kierowania w odniesieniu do
kierowników centrów
- problemy z koordynacją działań
poszczególnych wydziałów
- konieczna jest zmiana klasyfikacji
kosztów na koszta zależne i niezależne
od kierowników centrów. Klasyfikacja
kosztów funkcjonalna najlepszy podział
choć powinien być zmodyfikowany.
- konflikt podczas oceny kierowników
- przesadne koncentrowanie się na
realizacji celów z pominięciem
aspektów ludzkich
3. Zarządzanie przez innowację
Przedsiębiorstwo można podzielić na:
a) menadżerowie wychodzą z założenia
że osiągnięto pewien pułap technologii
w związku z tym menadżerowie chcą
zachować dany stan rzeczy.
b) przedsiębiorstwo których
menadżerowie wychodzą z założenia że
wprowadzanie innowacji pozwala na
poprawę pozycji konkurencyjnej i
przyczyni się do poprawy sytuacji
ekonomicznej.
Wykład VI
Rola kierownictwa
.
1.
Kierownictwo powinno być
przekonane ze innowacje są
potrzebne.
2.
Powinno popierać dążenia do
wprowadzenia innowacji(popieranie
pracowników twórczych)
3.
Należy pozbywać się pracowników
biernych, stawiających opór
4.
powinny być organizowane
konkursy, aby w pracownikach
wyzwalać twórczość i
pomysłowość.
Zalety:
1.
Wymuszanie postępu w
przedsiębiorstwie
2.
aktywizacja wszystkich
pracowników
3.
rozwój pracowników
4.
podnoszenie pozycji konkurencyjnej
przedsiębiorstwa
Wady:
1.
Opór ze strony niektórych
pracowników(zwłaszcza starszych)
2.
pojawia się ryzyko polegające na
otrzymaniu efektu innego niż
zamierzony
3.
konieczność stosowania innych
technik motywacyjnych
4.
zarządzanie przez konflikt - polega
na wczesnym wykryciu konfliktu i
doprowadzeniu do porozumienia
miedzy stronami. Konflikt
występuje gdy różnicy zdań
towarzyszą emocje.
Rodzaje konfliktów
:
1.
Konflikt indywidualny- człowiek
sam rozważa dwa dylematy
2.
konflikt interpersonalny-
pomiędzy dwoma osobami(lub
osoba-grupa)
3.
Konflikt międzygrupowy-
młodzi pracownicy kontra staży
pracownicy
4.
Konflikt międzyorganizacyjny-
walkę toczą dwa przedsiębiorstwa
Manager nie powinien
:
- traktować stosunków międzyludzkich
jako powodu do walki
- poniżać i obrażać pracowników
- być złośliwy i zawzięty
- robić straszliwych awantur ale jeśli
musi nie powinien krytykować
człowieka tylko zachowanie i postawy.
Przyczyny konfliktów
:
1.
różnice poglądów
2.
Rożna interpretacja tych samych
faktów
3.
korzystanie z tych samych
zasobów(samochód, komputer)
4.
wadliwa komunikacja
interpersonalna(plotki)
5.
zbyt sztywna struktura
organizacyjna
6.
różnice światopoglądowe(palący
wśród niepalących)
7.
różnice osobowości
8.
cechy charakteru(złośliwość,
podejrzliwość zawziętość, upór)
9.
przenoszenie frustracji z domu do
pracy
10.Intrygi
Trzy prawa intryganctwa:
-im wyższe stanowisko tym większe
pole do intryg
-im więcej wolnego czasu tym większe
pole do intryg
-im gorsze wyniki finansowe firmy,
tym szersze pole do intryg
Zalety konfliktow=funkcje
-funkcja informacyjna(dowiadujemy się
o problemach)
-funkcja innowacyjna
-funkcja poznawcza(ludzie poznają się
nawzajem)
Wady konfliktów
:
-marnotrawienie czasu i energii
pracowników
-dezorganizacja stawek i pracy, oraz
wydajności
-pogorszenie kontaktów
międzyludzkich
-niszczenie współpracy miedzy ludźmi
-ujawnienie zaburzeń emocjonalnych
czyli agresja
Etapy rozwiązywania konfliktów
:
1.
powstanie różnicy zdań
2.
walka pomiędzy stronami
3.
chęć rozwiązania konfliktu
4.
osiągniecie kompromisu
5.
konsensus(akceptacja wszystkich
poglądów strony przeciwnej)
Metody kierowania konfliktem
:
I . Metody tradycyjne
1.
unikanie i odwlekanie
Odwlekamy w czasie rozwiązania
konfliktu
2.
Wymuszanie
Przełożony stron konfliktowych
decyduje o rozwiązaniu konfliktu
3.
kompromis
Obydwie strony dogadują się i
akceptują cześć postanowię
4.
Mediacja
Ma miejsce, gdy zwierzchnik stron
konfliktu nie jest w stanie doprowadzić
do związania konfliktu.
Powoływany jest wtedy mediator.
Mediator:
-nie musi być osoba zaangażowana w
konflikt
-musi być osoba mająca duży autorytet
wśród pracowników
Rola mediatora
:
-wysłuchuje racji obydwu stron
-kontaktuje się ze stronami konfliktu
-sugeruje rozwiązania
-szuka kompromisu ewentualnie
konsensusu
-pomaga wdrożyć rozwiązania
konfliktu
II. Metody nowoczesne
1. spotkania konfrontacyjne
2. sesje wymiany wizerunków
Ad1
Stosujemy, gdy konflikt jest
pomiędzy grupa pracownikiem i jedna
osoba, np. zwierzchnikiem.
Podwładny powinien
:
1.
nie dopuszczać do sytuacji w której
mówi kilka osób naraz
2.
strony rozmawiają ze sobą używając
argumentów a nie epitetów
3.
przełożony musi umieć aktywnie
słuchać(robić notatki a trakcie
rozmowy)
Ad2
Stosujemy gdy mamy konflikt
międzygrupowy a strony w konflikcie
wykazują pewien elementarny zakres
kultury.
Etap:
1.
każda grupa przygotowuje obraz
grupy z która jest w konflikcie
2.
wymiana przygotowanych
opisów(wizerunków)
3.
każda grupa zastanawia się dlaczego
jesteśmy tak a nie inaczej
postrzegani
4.
wyciągnięcie wniosków
5.
zakomunikowanie rozwiązań grupie
przeciwnej w wdrożenie ich w
Zycie.
Zalety zarządzania przez konflikt
1.
zapobieganie stagnacji firmy
2.
wykorzystanie twórczej inicjatywy
podczas rozwiązywania konfliktów
3.
wykorzystanie potencjału energii
pracowników do rozwiązania
konfliktu
4.
integracja stron konfliktu w
przypadku osiągnięcia konsensusu.
Wady:
1.
Brak harmonii i współpracy miedzy
ludźmi
2.
wyczerpywanie sił pracowników
3.
potencjalna możliwość wymskniecie
się konfliktu spod kontroli (strajki,
wandalizm)
4.
zwiększona absencja pracowników
5.
konflikt może doprowadzić nawet
do upadku firmy
KONTROLOWANIE
Kontrola
- regulacja oddziału w
przedsiębiorstwie w celu osiągnięcia
pewnych zamierzeń
Zasoby rzeczowe
- zarządzanie
zapasami, kontrole jakości, sprzętu
Zasoby ludzkie
- kontrola obejmuje:
rekrutacje pracowników, obsadę
stanowisk, szkolenia i rozwój
pracowników, ocenę czynników pracy i
sposób nagradzania
Zasoby informacyjne
- kontrola
obejmuje prognozowanie sprzedaży,
analiza otoczenia, public relation,
ustalanie planów produkcji
Zasoby finansowe
- kontrola obejmuje
stwierdzenie czy przedsiębiorstwo na
wystarczająca ilość Śródków,
sprawdzenie czy w przedsiębiorstwie
nie występuje Śródków pieniężnych
Kontrola strategiczna
- na ocenić
realizacje celów strategicznych i
sprawdzić czy te cele są realizowane
Kontrola strukturalna
-kontrola
struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa
Kontrola operacji
- zawiązana
produkcja, z usługami
Kontrola finansowa
- kontrola środków
pieniężnych
Kontrola operacji obejmuje
:
1.
kontrole
wstępną(kontrola magazynu, jakość
surowca, kwalifikacje pracowników,
środki finansowe ich ilość)
2.
kontrole
bieżącą(kontrola procesu
technologicznego)
3.
kontrole
zastępcza(odnosi się do wyników,
do tego co zostało wyprodukowane
w zakładzie i jest, np. kontrola
wyrobu gotowego)
  [ Pobierz całość w formacie PDF ]