Zagadnienia egzamin - roziwązane, Zarządzanie kapitałem ludzkim, Chmielewiec
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
//-->1. Pojęcie i elementy składowe kapitału intelektualnego firmyKapitałem intelektualnym firmy nazywamy posiadaną wiedzę, doświadczenie, technologięorganizacyjną, stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, które dają firmie przewagękonkurencyjną na rynku. Informacje dotyczące kapitału intelektualnego są dodatkową,uzupełniającą informacją w stosunku do danych finansowych, ale wżadnymwypadkupodrzędną. Kapitał intelektualny jest kapitałem niefinansowym odzwierciedlającym ukrytąlukę pomiędzy wartością rynkową a wartością księgową firmy. D. Dobija „Źródłofinansowania niematerialnych zasobów firmy przyczyniających się do generowaniaprzyszłych korzyści, a więc w istotny sposób wpływających na proces kreowania wartościfirmy.” Ma charakter zobowiązania, a nie aktywów/majątku. Jest on pożyczony odpracowników. Do elementów składowych kapitału intelektualnego firmy zaliczamy: kapitałludzki, kapitał strukturalny i kapitał relacji zewnętrznych.2. Kapitał strukturalny jako element kapitału intelektualnego firmyKapitał strukturalny to część kapitału intelektualnego organizacji, która powstaje w wynikuokreślonego odziaływania kapitału ludzkiego i jest jego zmaterializowaną formą w postacitrwałych wartości dla firmy. Jest to wszystko, co pozostaje w przedsiębiorstwie, gdypracownicy idą do firmy tj. np. bazy danych, kartoteki klientów, znaki towarowe, strukturyorganizacyjne, patenty, prawa autorskie, systemy informatyczne. Kapitał strukturalnymoże zostać sprzedany, w odróżnieniu od kapitału ludzkiego.3. Kapitał relacji zewnętrznych jako element kapitału intelektualnego firmyKapitał relacji zewnętrznych to część kapitału intelektualnego organizacji powstająca wwyniku interakcji z instytucjami ( podmiotami) zewnętrznymi, które mają istotneznaczenia dla efektywnego funkcjonowania przedsiębiorstwa; od tych podmiotów oczekujesię w przyszłości korzyści. Całość zdarzeń zachodzących w ramach tej interakcji możnanazwać zdarzeniami biznesowymi. Kontakty z klientami, dostawcami, konkurentami,mediami, społecznością lokalną.4. Pojęcie kapitału ludzkiego w skali makroW skali makro kapitał ludzki to zasób wiedzy, umiejętności, zdrowia i energii witalnej wdanym społeczeństwie/narodzie. Istnieje silny związek pomiędzy inwestowaniem w kapitałludzki (m.in w postaci nakładów na szeroko rozumianą edukację, ochronę zdrowia iśrodowiskoczłowieka), a przekształceniami społeczno-gospodarczymi w kraju. Ludzie zwyższym poziomem wykształcenia charakteryzują się większą przedsiębiorczością iinicjatywą. Sprzyja to absorbcji przez gospodarkę nowoczesnych technologii i rozwiązańorganizacyjnych, które zapewniają wzrost gospodarczy i w rezultacie takżerozwójspołeczny.5. Pojęcie kapitału ludzkiego organizacji oraz rola firmy i pracowników wkształtowaniu tego kapitałuJest to ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach (wiedza,umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz stanowiąźródłoprzyszłych dochodów zarówno dla pracownika – właściciela kapitału ludzkiego, jak idla organizacji korzystającej na określonych warunkach z tego kapitału. Rolą firmy wtworzeniu kapitału ludzkiego organizacji jest: budowanie początkowe kapitału ludzkiego,szkolenie pracowników, realokacja zatrudnionych, restrukturyzacja pracy, systemmotywacyjny, kultura organizacyjna, fizyczne warunki pracy, opieka medyczna. Z kolei roląpracownika jest uczestnictwo w szkoleniu zakładowym i pozazakładowym,samokształcenie, równowaga praca –życie,dbanie o kondycję fizyczną i psychiczną orazudział w aktywnych formach wypoczynku.6. Pojęcie indywidualnego kapitału ludzkiego oraz rola państwa (społeczeństwa),rodziny i jednostki w kształtowaniu tego kapitałuIndywidualnym kapitałem ludzkim nazywamy ogół specyficznych cech i właściwościucieleśnionych w człowieku (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), któremają określoną wartość oraz stanowiąźródłoprzyszłych dochodów pracownika. Nie możnaoddzielić kapitału ludzkiego od człowieka. Ludzie inwestują w siebie, a poprzezakumulację różnego typu nakładów podlegających kapitalizacji zwiększa się wartośćpracownika na rynku oraz jego ogólna produktywność. Rola państwa w tworzeniuindywidualnego kapitału ludzkiego to: system szkolenia ogólnego, system szkoleniazawodowego, kultura narodowa, społeczna służba zdrowia. Rola rodziny i jednostki tozabezpieczenieśrodków,sprzyjanie rozwojowi umiejętności, kultywowanie zdolności ikształtowanie pozytywnej postawy wobec nauki i pracy.7. Pojęcie kapitału ludzkiego zespołu i efekt synergii w pracy zespołowejKapitał ludzki zespołu powstaje dzięki indywidualnemu kapitałowi ludzkiemu jegoczłonków. Poprzez dobre nim kierowanie może być większy niż prosta suma kapitałówindywidualnych dzięki efektowi synergii. Efekt synergii polega na stworzeniu takichpowiązań między członkami zespołu, aby efekt końcowy był większy od prostej sumyefektów uzyskanych przez pojedynczych pracowników zespołu. Mniejszy kapitał wtedy, gdyjest zespół jestźlekierowany. Marnotrawi się wtedy kapitał ludzki członków zespołu.8. Wartość i unikatowość kapitału ludzkiego jako podstawowe kryteria efektywnejpolityki personalnejWartość kapitału ludzkiego dotyczy przydatności pracowników dla organizacji w kwestiibudowania przewagi konkurencyjnej lub zmniejszania potencjalnych zagrożeń; pracownicytworzą wartość dodaną firmie, jeśli powodują obniżanie jej kosztów lub dostarczająwiększych wartości klientom. Unikatowość z kolei dotyczy stopnia trudności powielaniaumiejętności pracowników przez konkurentów organizacji i obejmuje specyficzneumiejętności konkretnych osób dysponujących tzw. wiedzą spersonalizowaną.9. Tradycyjna a nowoczesna organizacja działu HR – porównanieTradycyjnie zorganizowany dział HR ma za zadanie zdobywać pracowników dla firmy,zatrzymywać ich w organizacji i skłaniać do wydajnej pracy oraz rozstawać się zpracownikami w miarę wprowadzania zmian w sposobie funkcjonowania firmy.W tradycyjnym podejściu najwięcej uwagi poświęca się transakcyjnej funkcji HR, którawiąże się z procesami administrowania kadrami, a najmniej ze strategicznym HR wiążącymswoje działania z celami biznesowymi organizacji. HR transakcyjny (administracjapłacowa, administracja kadrowa,świadczenia/raporty)65-75%, Cyklżyciapracownika(rekrutacja/selekcja, szkolenia pracowników, zarządzanie wynikami pracy, płace iświadczenia,komunikacja wewnętrzna) 15-30%, HR strategiczny (zarządzanie wiedzą,rozwój menedżerski, pozyskanie/utrzymanie kluczowych pracowników, wspomaganie zmianstrategicznych, kształtowanie kultury organizacyjnej) 5-15%.Nowoczesny HR jest proaktywny, zorganizowany procesowo, zorientowany na klientawewnętrznego i realizację misji organizacji. Najbardziej uciążliwe i rutynowe zadaniaprzekazuje się wyspecjalizowanym jednostkom w ramach outsourcingu, albo posiłkując sięinformatycznymi systemami wspomagającymi pracę działów HR (HRIS). HR transakcyjny25-35%, cyklżyciapracownika 30-40%, HR strategiczny 25-35%.10. Integracja strategii ekonomicznej i strategii HRJedną z głównych cech strategicznego ZZL stanowi zgodność działań i zasad tego zarządzaniaz jasno określoną strategią ekonomiczną (biznesową) organizacji,tj. z jej ogólną polityką.Strategia ekonomiczna wyznacza kierunek, w którym zmierza przedsiębiorstwo, uwzględniającwszystkie aspekty jego otoczenia. Stanowi ona deklarację intencji (zamierzeń), określadługoterminowe cele i wskazuje ważneźródła,z których korzysta firma. Jej celem jest osiągnięcietrwałej przewagi nad konkurencjąPrzy wyborze strategii ekonomicznej decydujące znaczenie ma analiza SWOT - mocnych i słabychstron organizacji oraz szans i zagrożeń płynących z jej otoczenia.Strategia ekonomiczna organizacji wyznacza pole działania dla funkcji kadrowej w następującychdziedzinach:• rekrutacja,• doskonalenie zawodowe i rozwój,• tradycja, wartości i kultura,• zaangażowanie i oddanie,• wydajność,• ocena działalności,• nagradzanie,• stosunki między pracodawcą a pracownikiem.Przykład połączenia strategii ekonomicznej i kadrowejZakład pracyJakiego rodzaju firmą jesteśmy, jaka jestnasza misja?Czy nasz obecny system wartości jestodpowiedni?Dokąd zmierzamy?Zasoby ludzkieJakich ludzi potrzebujemy, aby spełnićnaszą misję?Jak można przeprowadzić wymaganezmiany?Jak plany rozwoju wpłyną na przyszłestruktury, systemy i wymagania wobecpracowników?Do jakiego stopnia nasze słabości i zaletywiążą się ze zdolnościami personelu? Któremożliwości mogą korzystnie rozwijaćmotywację pracowników? Co stwarzazagrożenie – brak jakich umiejętności,odpływ profesjonalistów, kwestiewydajności, motywacji i zaangażowaniapersonelu? Co zrobimy, by zmienić ten stanrzeczy?W jakiej mierze sukces firmy zależy odjakości, motywacji, zaangażowania ipostaw personelu?Jakie są nasze zalety, słabości, możliwości,zagrożenia?Jakie czynniki determinują realizacjęzałożonej misji?11. Rodzaje strategii personalnej ze względu na różne kryteriaZe względu na kryterium perspektywy rozwoju organizacji:1.strategia ofensywna –gdy firma dynamicznie się rozwija; poszukuje w związku z tym albo wielupracowników, albo pracowników o określonych kwalifikacjach;2.strategia defensywna –gdy firma stara się przetrwać i utrzymać się na rynku; nie poszukuje naogół nowych pracowników; ewentualnie prowadzi rekrutację spośród już zatrudnionych.Ze względu na kryterium zapotrzebowania:1.strategia ilościowa –gdy firma chce powiększyć stan zatrudnienia, zarówno na stanowiskachwykonawczych, jak i menedżerskich;2.strategia jakościowa –gdy firmie zależy na określonych kwalifikacjach pracowników, więc albodoskonali umiejętności i wiedzę własnych pracowników, albo/i poszukuje nowych.Ze względu na kryterium kosztów, strategie personalne to:1.strategia nastawiona na powiększenie liczby zatrudnionych;2.strategia nastawiona na zmniejszenie liczby zatrudnionych;3.strategia nastawiona na alternatywne formy rekrutacji– np.: outsourcing – zlecanie nazewnątrz części zadań firmy; offshoring – przenoszenie za granicę całej firmy lub jej części;onshoring – przenoszenie usług do innych miast, oferujących niższe koszty działalności; leasingpracowników (praca tymczasowa) – powierzanie wykonania pewnych zadań przedsiębiorstwapracownikom należącym do zespołu pracowniczego firmy zewnętrznej, np. agencji pracytymczasowej; centrum usług wspólnych – przenoszenie funkcji wsparcia dla klienta wewnętrznego,tj.: usługi finansowe, księgowe, zzl, obsługa klienta, do wyodrębnionej jednostki organizacyjnej.12. Model Dave’a Ulricha - 4 role specjalistów HR w kreowaniu i dostarczaniu wartościDave Ulrich zdefiniował cztery role specjalistów HR w kreowaniu i dostarczaniu wartości:1.rzecznik pracowników– pomaga pracownikom rozwijać ich kompetencje, wzbudza w nichzaangażowanie oraz uczy rozpoznawać wkład, jaki wnoszą;2.ekspert administracyjny– dba o efektywność praktyk ZZL;3.agent zmian– pomaga organizacji przystosować się do nowych warunków;4.partner strategiczny– dopasowuje praktyki ZZL do strategii biznesowych.Jeśli specjaliści HR mają być efektywni, muszą odgrywać wszystkie cztery wymienione role,natomiast konkretny specjalista HR może być mistrzem jednej roli, a sympatyzować z pozostałymitrzema. Gdy jednak nie zapewni się solidnych podstaw we wszystkich obszarach, wpływstrategiczny ZZL jest zazwyczaj krótkotrwały.13. Zmodyfikowany model Dave’a Ulricha – 5 ról specjalistów HR1. partner strategiczny– rola wielowymiarowa: eksperta gospodarczego, czynnika zmian, planistystrategii HR, zarządzającego wiedzą i konsultanta szkoleniowego;łączyte funkcje w celukoordynowania systemów HR, tak aby pomagały one realizować misję i wizję organizacji, wspierałyzarządzających w wykonaniu zadań i rozprzestrzeniały wiedzę w całej organizacji;2.adwokat pracowników– skupia się na potrzebach współczesnych pracowników poprzezsłuchanie ich, rozumienie i empatię;3.deweloper (architekt) kapitału ludzkiego– zajmuje się przygotowaniem pracowników doprzyszłych wymagań i osiągania sukcesów w przyszłości;4.ekspert funkcjonalny– zajmuje się praktykami HR odgrywającymi zasadniczą rolę w kreowaniui szerzeniu wartości HR; przy czym konieczne jest tu rozróżnienie między fundamentalnymipraktykami HR – rekrutacją, uczeniem się i rozwojem, wynagrodzeniami, itd. – a „wyłaniającymisię” praktykami HR, tj.: komunikacja, procesy pracy i projektowanie struktur organizacyjnych orazrozwój umiejętności przywódczych kierownictwa;5.przywódca– rola przywódcy to suma powyższych czterech ról; wiąże się ona również zkierowaniem działem HR, współpracą z innymi działami, ustanawianiem i doskonaleniemstandardów myślenia strategicznego oraz zagwarantowaniem zarządzania korporacyjnego.14. Kluczowe kompetencje skutecznych specjalistów HR – 6 obszarów kompetencji1.wiarygodny aktywista– najbardziej efektywni specjaliści HR są zarówno wiarygodni (szanowani,podziwiani, słuchani), jak i aktywni (przedstawiają swój punkt widzenia, zajmują stanowisko,podważają założenia);2.agent kultury i zmian– specjaliści HR szanują dawną kulturę i pomagają kształtować nową; widealnej sytuacji kultura zaczyna się odświadomościzewnętrznych oczekiwań (tożsamość firmy lubmarki), po czym przenosi te oczekiwania na wewnętrzne zachowania pracownicze i organizacyjne;3.menedżer projektów i projektant organizacyjny –specjaliści HR powinni dopilnować, byśrodkizarządzania talentami, jakimi dysponuje firma, oraz jej umiejętności organizacyjne zostałydopasowane do strategii, zintegrowane ze sobą, oraz by działały efektywnie i wydajnie;4.architekt strategiczny –specjaliści HR odgrywają aktywną rolę w formułowaniu ogólnejstrategii, mającej zrealizować wizję firmy; przekładają strategię na praktyki ZZL; dbają o to, byzachowania przywódców w firmie były zgodne ze strategią;5.wykonawca operacyjny –specjaliści HR wykonują zadania operacyjne związane z zarządzaniemludźmi i organizacją;6.partner biznesowy –specjaliści HR muszą znać sposób, w jaki przedsiębiorstwo zarabiapieniądze, tj. „łańcuch wartości przedsiębiorstwa”: kim są klienci, dlaczego kupują produkty iusługi firmy; powinni dobrze rozumieć wewnętrzne procesy w przedsiębiorstwie, znać wartościróżnych jego działów oraz wiedzieć, co te działy muszą osiągnąć.15. Koncepcja HR Business PartneringTradycyjny HRKoncentracja na działaniachOrientacja na działanieRozwiązywanie istniejących problemówKoncentracja na wydajnościPartnerstwo biznesowe HRKoncentracja na strategiiOrientacja na cele biznesoweIdentyfikacja kluczowych problemów/możliwościKoncentracja na skutecznościKoncepcja partnera biznesowego została entuzjastycznie przyjęta przez Chartered Institute ofPersonnel and Development.Termin „partner biznesowy” zdefiniowano jako obejmujący „rozmaitefunkcje, od strategicznych,poprzez administracyjne, do konsultacyjnych”.Według CIPD idea partnera biznesowego„czyni HR odpowiedzialnym wobec przedsiębiorstwa ipozwala oczekiwać,żeHR doda mu rzeczywistej wartości”.Wiąże się to z restrukturyzacjądziału HR i wyodrębnieniem w nim trzech specjalistycznych funkcji, tj.:1. usług wspólnych–podstawowa obsługa pracowników;2. centrów doskonałości– tworzonych przez zespół ekspertów HRM, dysponujących znajomościątakich kluczowych zagadnień, jak wynagradzanie, szkolenie, motywowanie i budowazaangażowania pracowników oraz zarządzanie talentami;3. partnerów strategicznych -polegające na tym,żekilku profesjonalistów HRM – pozostając wścisłejwspółpracy z liderami biznesu – kieruje wdrażaniem opracowanych rozwiązań w dziedziniezarządzania kadrami i w ten sposób wpływa na realizację strategii firmy.16. Pojęcie outsourcingu funkcji personalnej oraz zalety i wady przedsięwzięćoutsourcingowych dotyczących zadań kadrowychOutsourcing zadań personalnych polega na zlecaniu niezależnym dostawcom zewnętrznym bądźspecjalistycznym firmom (w zamian za wynagrodzenie w ustalonej wysokości) wykonywania tychzadań z zakresu funkcji personalnej, które zwykle realizują pracownicy przedsiębiorstwa.Zalety outsourcinguWady outsourcingu [ Pobierz całość w formacie PDF ]