zarządzanie informacją w przedsiębiorstwach, ekonomia, Systemy informacyjne przedsiębiorstwa
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Zarządzanie informacją w przedsiębiorstwach
Współczesne przedsiębiorstwa działając na coraz bardziej konkurencyjnych
rynkach coraz większą wagę przykładają do zwiększenia atrakcyjności swojej oferty
rynkowej i optymalizacji modelu biznesowego.
Efektywne konkurowanie jest z roku na rok w coraz większym stopniu zależne
od posiadanych zasobów informacyjnych i sposobu zarządzania nimi. Jednak nie każde
przedsiębiorstwo jest zdolne do zbudowania przewagi na polu wykorzystania informacji.
Co staje na przeszkodzie?
Jakość zarządzania informacją w firmie zależna jest od prawidłowego określenia
zapotrzebowania na informację i od właściwego oraz jednoznacznego uzgodnienia
priorytetów pomiędzy służbami IT a użytkownikami biznesowymi korzystającymi
z informacji.
1.1.
Konkurowanie poprzez efektywne wykorzystanie informacji
Przedsiębiorstwa gromadzą w swoich systemach informatycznych (bazach
danych) potężną ilość wiedzy o klientach, transakcjach, dostawcach itp. Przykładem
jest firma „Wal – Mart”, która szacuje swoje zasoby informacyjne na 583 terabajty.
Problemem współczesnego przedsiębiorstwa staje się więc raczej nadmiar niż niedobór
informacji. Współcześni menedżerowie żyją w przeświadczeniu, że coraz trudniej
im wykorzystać gromadzące się w firmie „hałdy” („silosy”) informacji, których
nie są w stanie wykorzystać w procesie tworzenia przewag konkurencyjnych.
W tradycyjnie zarządzanej firmie analizy danych i raporty są przeprowadzane przez
wiele działów w oparciu o różnego rodzaju systemy i narzędzia informatyczne
co nieuchronnie prowadzi do powstawania wielu wersji niekoniecznie spójnych danych.
W dobie ery informacji, zdolności analityczne przedsiębiorstw stają się jednym
z najistotniejszych elementów konkurowania niezależnie od branży. Firmy
wykorzystujące zdolności analityczne w procesie budowania przewagi konkurencyjnej
tworzą scentralizowane ośrodki analizy danych umożliwiające zarządzanie informacją,
czyli selekcjonowanie informacji najważniejszych dla decyzji menedżerskich,
korzystanie z tych samych źródeł przez różne działy, zachowanie spójności formatów,
definicji i standardów.
- 2 -
Poniżej zaprezentowano trzy przykłady wykorzystania zdolności analitycznych
firm, różnych branż w procesie konkurowania:
·
model Davenporta – wykorzystanie zdolności analitycznych do optymalizacji
procesów w firmie;
·
model Infovide – wykorzystanie zdolności analitycznych do efektywnego
zarządzania relacjami z klientem (CRM);
·
przykład Zakłady Azotowe w Puławach – wykorzystanie zdolności
analitycznych do optymalizacji kosztów produkcji.
Tabela 1.
Rzeczy, na które możesz liczyć – model Davenporta
[Źródło: Davenport]
Funkcja
Opis
Przykład
Łańcuch dostaw Symulacja i optymalizacja przepływów w
łańcuchu dostaw; redukcja zapasów i
sytuacji w których zapasy są na wyczerpaniu
Dell, Wal-Mart,
Amazon
Dobór klientów,
lojalność i obsługa
Identyfikacja najbardziej zyskownych
klientów; zwiększenie prawdopodobieństwa
zainteresowania ich produktem lub usługą;
zyskanie ich lojalności
Harrah’s; Capital
One, Barclays
Ustalenie cen Określenie poziomu cen przynoszących
maksymalny przychód lub zysk
Progressive, Mariott
Zasoby ludzkie Dobór najlepszych pracowników do
konkretnych zadań lub pracy przy
określonym poziomie wynagrodzeń
New England,
Patriots, Oakland
A’s, Boston Red
Sox
Jakość produktów i
usług
Wczesne wykrywanie problemów z jakością i
ich minimalizacja
Honda, Intel
Wyniki finansowe Lepsze zrozumienie czynników
wpływających na poziom wyników
finansowych i skutki wpływu czynników
pozafinansowych
MCI, Verizon
Badania i rozwój Poprawa jakości, wydajności i - tam gdzie to
możliwe bezpieczeństwo produktów i usług
Novartis, Amazon,
Yahoo
Z analizy danych w umieszczonych tabeli można wyciągnąć wniosek, że model
Davenporta dość pobieżnie odnosi się do analiz marketingowych.
1
Davenport T. H. „Zdolności analityczne jako broń konkurencyjna”; Polska; Harvard Business Review; maj 2007.
 - 3 -
Z opracowania firmy Infovide
wybrano i przytoczono w poniższej tabeli zestawienie
typowych analiz marketingowych systemu klasy CRM wraz z określeniem ich celu
oraz sposobu realizacji:
Tabela 2. Model Infovide - typowe analizy marketingowe systemu CRM
[Źródło: Infovide]
Rodzaj analizy Sposób wykonania
Cel
Wielowymiarowa
segmentacja
klientów
Identyfikacja grup klientów o
podobnych cechach,
zachowujących się w taki sam
sposób, kupujących podobne
produkty itp.
lepsze zrozumienie własnych
klientów, lepsze planowanie i
lepsza efektywność akcji
marketingowych,
indywidualizacja oferty i
personalizacja form kontaktu
Analiza wartości
klienta (LTV)
analiza klientów pod kątem
dochodowości współpracy z
nimi, wykrycie grup klientów
najbardziej rentownych,
ustalenie grup klientów
niedochodowych lub
przynoszących straty
lepsze planowanie nakładów
na współpracę z klientami,
zwiększanie rentowności
przedsiębiorstwa.
Analiza lojalności
klientów
modelowanie czynników
wpływających na utratę klientów,
ustalenie grup klientów, którzy
potencjalnie mogą odejść do
konkurencji
podejmowanie skutecznych
działań mających na celu
utrzymywanie klientów,
opracowanie programów
lojalnościowych, stabilizacja
portfela klientów
Analiza
zadowolenia
klientów
określanie poziomu zadowolenia
klientów, jego zmian w czasie
rozwój usług i produktów w
celu podnoszenia
zadowolenia klientów,
planowanie akcji mających
na celu podnoszenie
satysfakcji, zwiększenie
całkowitego czasu
współpracy z klientem
Analiza punktów identyfikacja zdarzeń w życiu przewidywanie zmian
2
Budowa CRM Analitycznego, A Whitepaper Infovide 2001 (www.infovide.pl)
 - 4 -
zwrotnych w
relacjach z
klientem
klienta lub jego współpracy z
firmą powodujących istotne
zmiany we wzajemnych
relacjach
zachowań klientów,
dostosowanie do tych zmian,
aktywne występowanie z
działaniami trafiającymi w
przewidywane potrzeby
klienta
Badanie
odpowiedzi na
kampanie
marketingowe
określenie grup klientów
najbardziej podatnych na
specyficzne akcje promocyjne
planowanie efektywnych
kampanii marketingowych w
największym stopniu
dostosowanych do
oczekiwań klientów
Analiza
koszykowa
modelowanie grup produktów lub
usług, które są kupowane przez
klientów jednocześnie lub w
określonej sekwencji
efektywne rekomendowanie
produktów klientom, lepsze
planowanie ofert,
zwiększanie skuteczności
sprzedaży
Analiza
wykorzystania
kanałów
elektronicznych
ustalenie typowych ścieżek
nawigacji klientów
korzystających z elektronicznych
kanałów dystrybucji (WWW,
WAP, automat telefoniczny itp.),
odkrywanie czynników
wpływających na efektywność
ich wykorzystania oraz realizację
oczekiwanych transakcji
zwiększenie efektywności
wykorzystania kanałów
elektronicznych
udostępnionych klientom,
podnoszenie skuteczności
sprzedaży przez kanały
Klasyfikacja i
modelowanie
predyktywne
pogrupowanie klientów w
specyficzne segmenty w celu
podniesienia skuteczności
wnioskowania, identyfikacja
istotnych czynników mających
wpływ na jakość klienta
zmniejszenie liczby pytań,
jakie muszą zostać zadane
klientowi, aby dobrze ustalić
jego najważniejsze cechy w
kontekście wzajemnej
współpracy, zwiększenia
subiektywnego poczucia
prywatności klienta
Z zestawionych w powyższych tabelach możliwości analiz modelu Davenporta oraz
modelu firmy Infovide należy zauważyć, że nie uwzględniają one wykorzystania
zdolności analitycznych w procesie optymalizacji kosztów.
- 5 -
Przykładem systemu klasy BI w którym wykorzystano możliwości analityczne
do optymalizacji kosztów produkcji jest rozwiązanie zastosowane w Zakładach
Azotowych w Puławach, które można zacytować:
„Głównym założeniem (
wdrożenia BI
) było zwiększenie szczegółowości dostępnej
informacji o technicznym koszcie wytworzenia. Uzyskanie informacji o strukturze
kosztów surowcowych i wydziałowych odniesionych do jednostki fizycznej każdego z
produktów spółki po zastosowaniu wszystkich kluczy podziałowych realizowanych
zgodnie z przyjętą w naszej firmie polityką rachunkowości.”
Podsumowując zaprezentowane w tym rozdziale, trzy przykłady można zaryzykować
opinię, iż możliwości konkurowania firmy na rynku, wynikające
ze zdolności analitycznych są związane z wykorzystaniem informacji na wszystkich
poziomach zarządzania przedsiębiorstwem.
1.2.
Strategia przedsiębiorstwa a strategia IT
Zarządzanie informacją w firmach przysparza ich decydentom (Zarządom,
Prezesom itp.) coraz więcej problemów, których przyczynę należy upatrywać w:
·
niewystarczająco precyzyjnie określonych potrzebach informacyjnych
biznesu;
·
słabej komunikacji i zrozumieniu pomiędzy użytkownikami i służbami IT;
·
rosnącymi w sposób niekontrolowany zasobami IT firm i ilością
wykorzystywanych aplikacji.
Niezbędnym warunkiem efektywnego wykorzystania IT w firmie jest uzyskanie
spójności pomiędzy strategią biznesu (firmy) i strategią IT.
Budowanie strategii biznesu jest oparte o:
·
wybór strategii konkurowania;
·
opisanie strategii konkurowania poprzez Elementy Konkurowania (EK);
3
Kwiatkowska E, Łytkowski J., Korn R.; „Produkcja na 10 milionów rekordów”
  [ Pobierz całość w formacie PDF ]