Zarządzanie sprzedażą 1 do wysłania, ZARZĄDZANIE, ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Strategia sprzedaży:
Strategia sprzedaży powinna być integralną częścią
strategii marketingowej firmy na danym rynku
produktowo- geograficznym, będąc jej swoistym
rozwinięciem w obszarze realizacji sprzedaży
bezpośredniej. Strategia sprzedaży jest przede
wszystkim odzwierciedleniem celów marketingowych
firmy i jej zadań w zakresie promocji osobistej,
zarazem określa sposób wykorzystania podległego
personelu sprzedaży na danym rynku produktowo-
geograficznym.
Zarządzanie sprzedażą
mgr Grzegorz Żółkowski
Strategia sprzedaży c.d.:
Strategię sprzedaży firmy można postrzegać jako
zespół wzajemnie powiązanych decyzji,
obejmujących:

Przygotowanie założeństrategii sprzedaży,

Opracowanie planu sprzedaży, w tym tworzenie
harmonogramu czynności operacyjnych,

Budowębudżetu działalności sprzedażowej,

Określenie instrumentów kontroli i oceny działań
personelu sprzedaży.
Opracowanie strategii poprzedza procedura
diagnostyczno- analityczna określana inaczej
jako analiza sytuacyjna. Obejmuje ona
pozyskanie, analizę i wykorzystanie różnego
rodzaju danych marketingowych, związanych z
określonym rynkiem produktowym.
Dane potrzebne do przeprowadzenia analizy
sytuacyjnej:

Dane wtórne wewnętrzne i zewnętrzne, związane
głownie z informacjami wykorzystywanymi do
sporządzania charakterystyk i ocen bieżącej
sprzedaży firmy

Dane pierwotne dotyczące nabywców oraz
konkurentów.
Dane te pozwolą na wstępną ocenę atrakcyjności
rynku produktowego i wyznaczenie optymalnego, z
punktu widzenia interesów firmy, poziomu wysiłku
sprzedażowego, jaki należy kierować do
poszczególnych grup nabywców.
Fundamentem strategii sprzedaży sązałożenia
wynikające wprost z ocen i diagnoz
sporządzanych w ramach analizy sytuacyjnej.
Przedmiotem wnikliwej uwagi powinna być
dotychczasowa sprzedaż firmy oraz ocena
nabywczego potencjału rynku, jak też
prognozy odnoszące się do przyszłej
aktywności sprzedażowej firmy.
Składowe procesu budowy strategii
sprzedaży firmy:
Analiza sytuacyjna:
•
Analiza i ocena dotychczasowej sprzedaży firmy
•
Identyfikacja, klasyfikowanie oraz profilowanie
potencjalnych nabywców
•
Analiza i ocena potencjalnego popytu na produkty
firmy
•
Identyfikacja i ocena konkurencji
•
Prognozowanie przyszłego popytu rynkowego i
sprzedaży firmy.
Plan sprzedaży jako implikacja strategii:
Plan sprzedaży, wynikający z założeństrategii,
ma dokładnie określaćsposób obsługi danego
rynku produktowo- geograficznego oraz
sprecyzować zadania wyznaczone
sprzedawcom. Punktem wyjścia są
szczegółowe prognozy przyszłego popytu
rynkowego i przewidywania odnośnie do
sprzedaży firmy.
Składowe procesu budowy strategii
sprzedaży firmy c.d.:
Założenia strategii sprzedaży firmy:
•
Ocena ogólnej atrakcyjności rynku i pozycji
konkurencyjnej firmy
•
Strategia marketingowa firmy i jej składowe
•
Określenie optymalnego wysiłku
sprzedażowego na obsługiwanym rynku.
Składowe procesu budowy strategii
sprzedaży firmy c.d.:
Plan sprzedaży:

Wyznaczenie celów i zadańsprzedażowych

Określenie sposobu wykorzystania personelu
sprzedaży

Przydziałzadańi kompetencji personelowi sprzedaży

Program działańwspomagających sprzedaż

Wybór instrumentów kontroli i oceny planu
sprzedaży.
Składowe procesu budowy strategii
sprzedaży firmy c.d.:
Ostatnim elementem procesu budowy
strategii sprzedaży jest budżet działalności
sprzedażowej.
Plan sprzedaży-ważne:
W planie sprzedaży powinny znaleźć
odzwierciedlenie preferencje kierownictwa firmy, w
tym projekcje jej krótko- i długookresowych celów.
Plan sprzedaży określa nie tylko szczegółowe cele i
zadania dla służb sprzedaży, ale także sposób ich
realizacji. Cele dla personelu sprzedaży mogą być
wyrażone w zadaniach sprzedażowych, w
kategoriach finansowych bądź w formie zadań
promocyjnych.
Decyzje odnoszące siędo personelu
sprzedaży:
Konieczne sąrozstrzygnięcia:

Jaki przyjmuje się optymalny sposób kontaktowania
się personelu sprzedaży firmy z jej klientami,
szczególnie kluczowymi;

Jakie wybiera się techniki sprzedażowe,
uwzględniając specyfikę danej branży oraz sytuację
na rynku produktowo- geograficznym, do
zastosowania przez sprzedawców realizujących
konkretne zadania operacyjne.
Zwieńczeniem strategii sprzedaży jest projekt
budżetu działalności sprzedażowej firmy,
określany teżczęsto jako budżet sprzedaży. W
wąskim znaczeniu budżet sprzedaży stanowi
zestawienie prognoz sprzedaży z
funkcjonalnymi wydatkami sprzedażowymi,
jakie planuje ponosić firma w określonym
przedziale czasu, w celu osiągnięcia
zakładanego poziomu sprzedaży i zysku.
Analiza sprzedaży i jej rentowności-
zastosowania:
Informacje z nich wypływające powinny
pomóc kierownictwu w:
•
Ustaleniu podstawowych faktów dotyczących
sprzedaży i rentowności produktów oraz usług
firmy na danym rynku produktowym w
określonym przedziale czasu oraz porównaniu
ich z planowaną bądź prognozowaną
rentownością.
Analiza sytuacyjna:
Analiza sprzedaży jest przede wszystkim
narzędziem, które pozwala menedżerowi
firmy dokonać oceny operacyjnej
skuteczności podległych mu sprzedawców,
zaś analiza rentowności sprzedaży jest
użyteczna z punktu widzenia oceny
efektywności pracy działu sprzedaży.
Analiza sprzedaży i jej rentowności-
zastosowania c.d.:
•
Identyfikacji konkretnych czynników
powodujących powstanie ewentualnych
rozbieżności pomiędzy planowanymi a
rzeczywistymi rezultatami sprzedaży i
wynikami finansowymi firmy.
•
Określeniu programu działań korygujących,
mających na celu poprawęniezadowalających
wyników osiąganych na działalności
sprzedażowej.
Jednostki marketingowe-istotne pojęcie!
Jednostki marketingowe, które są zwykle
punktem odniesienia w przeprowadzanych
analizach marketingowo- finansowych, mogą
odpowiednio obejmować produkty lub ich
wersje, rynki bądź terytoria sprzedażowe,
grupy lub kategorie klientów oraz wielkości
zamówień i formy płatności. Jednostki
marketingowe stanowią rzeczywiste „centra”
sprzedaży oraz miejsca powstawania jej
kosztów.
Analiza sprzedaży-rola dla menedżerów:
Analiza sprzedaży-rola dla menedżerów:
Analiza sprzedaży ma umożliwić menedżerom
pozyskanie szczegółowych, spójnych i
kompletnych danych odnośnie do sprzedaży w
istotnych z punktu widzenia praktyki rynkowej
przekrojach. Analizy tego typu pozwalają
przedstawić roczną sprzedaż firmy w ujęciu
czasowym, w układzie poszczególnych
terytoriów sprzedażowych, w rozbiciu na
konkretne grupy produktowe i kategorie
klientów.
Główna korzyść z przeprowadzenia analizy wyników
sprzedaży polega na możliwości identyfikacji
produktów, klientów, zamówień oraz rynków, na
których skoncentrowana jest aktualna sprzedaż
firmy. Daje to zwykle punkt wyjścia dla dalszych
bardziej pogłębionych analiz sprzedaży oraz
rentowności. Rozkład wyników działalności
sprzedażowej pozwala firmie na bardziej racjonalną
alokacjęjej zasobów i efektywniejszy podziałwysiłku
podległego personelu sprzedaży.
Analiza sprzedaży-części składowe:
Analiza sprzedaży-części składowe:
•
Analiza koncentracji: wysoki (niekiedy bardzo
wysoki) poziom wskaźnika koncentracji
sprzedaży lub zysku na jednej lub co najwyżej
kilku jednostkach marketingowych często
występuje w praktyce rynkowej- zasada
80/20/30 i jej rola w diagnozie rzeczywistych
przyczyn niezadowalających wyników
sprzedażowych.
•
Analiza struktury sprzedaży pozwala podjąć
decyzje o utrzymaniu lub zaprzestaniu jakiejś
działalności bądźo jej rozszerzeniu. Opiera się
ona na identyfikacji wielkości sprzedaży
wyznaczającej próg rentowności i analizie
zależności pomiędzy rozmiarami zysku a
wielkościąi strukturąsprzedaży i kosztów.
Profil nabywcy:
Identyfikacja oraz profilowanie nabywców:
Poszukiwanie nabywców, a następnie ich
ocena oparta na właściwych kryteriach jest
procedurą , która ma umożliwić firmie
zwiększenie sprzedaży i poprawę jej
efektywności poprzez skoncentrowanie
wysiłku personelu sprzedażowego na
najbardziej opłacalnych klientach oraz nowo
pozyskanych atrakcyjnych klientach, którzy
powinni zająć miejsce klientów z różnych
powodów utraconych.
Przed przystąpieniem do identyfikacji
potencjalnych nabywców należy przygotować
tzw. profil, czyli krótką charakterystykę
pożądanego przez firmę typu klienta.
Zazwyczaj podstawą do opracowania tego
rodzaju profilu są wiedza i doświadczenie
pracowników firmy.
Profilowanie nabywców:
Kiedy profilowanie nie jest konieczne?
Profilowanie nabywców umożliwia identyfikację
potencjalnych klientów oraz sporządzenie ich listy
wyjściowej, która może zostać wykorzystana przede
wszystkim do zbudowania bazy danych oraz dla
celów akwizycyjnych. Lista ta powinna obejmować
jedynie te podmioty (firmy, instytucje publiczne bądź
osoby fizyczne, które ze względu na pewne cechy są
faktycznie zainteresowane ofertą.
Bardzo wiele zależy od właściwości produktu,
warunków jego zastosowania oraz specyfiki
branżowej. W niektórych bowiem branżach
przemysłowych profilowanie i identyfikacja
potencjalnych nabywców jako wstęp do ich
klasyfikowania nie są w praktyce w ogóle
potrzebne, ze względu na bardzo wysoki
poziom koncentracji popytu.
Jak firmy pozyskująklientów?
Ćwiczenie 1.
Proszę, pracując w grupach zaproponować
kilka pomysłów dotyczących sposobów
pozyskiwania potencjalnych nabywców na
produkty przemysłowe.
Za najbardziej skuteczną metodę
pozyskiwania potencjalnych nabywców na
produkty przemysłowe uważa się referencje,
jakie pozyskują sprzedawcy firmy od swoich
obecnych klientów, a następnie referencje
pochodzące z pozostałych źródeł!!!
Redukcja listy potencjalnych klientów:
Ocena atrakcyjności nabywców:
Po dokonaniu identyfikacji oraz sporządzeniu
wyjściowej listy potencjalnych nabywców
zazwyczaj menedżer firmy odpowiedzialny za
sprzedaż powinien przystąpić do jej redukcji.
Czynność ta pozwala skoncentrować cały
wysiłek personelu sprzedaży na grupach
najbardziej obiecujących nabywców.
W praktyce rynkowej przy ocenie atrakcyjności
nabywców brane są pod uwagę zwykle takie
szczegółowe czynniki decyzyjne, jak:
•
Stopień zainteresowania potencjalnych nabywców
produktami firmy,
•
Dysponowania przez nich wymaganąsiłąnabywczą,
•
Dysponowanie odpowiednimi uprawnieniami
decyzyjnymi.
[ Pobierz całość w formacie PDF ]