Zarządzanie zasobami ludzkimi w malym przedsiebiorstwie, Zarządzanie zasobami ludzkimi
[ Pobierz całość w formacie PDF ]
Dr inż. Zdzisław Kryński
Zakład Organizacji i Zarządzania
Uniwersytetu Rzeszowskiego
Mgr inż. Joanna Stańczyk
Studium Doktoranckie
Uniwersytetu Warszawskiego
Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie
WSTĘP
Zarządzanie zasobami ludzkimi to metody i sposoby działania zmierzające
do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez zatrudnianie, rozmieszczanie
wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych
pracowników. Jest to zestaw
wzajemnie powiązanych działań wynikających z celów, możliwości i umiejęt-
ności kierownictwa spółki. Obejmuje ono zatrudnianie, rozwój i nagradzanie
ludzi w firmie oraz kształtowanie właściwych stosunków między kadrą kierow-
niczą a pracownikami i współpracownikami. Celem zarządzania zasobami ludz-
kimi jest
1
:
– zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa i stanowiących element pro-
cesu kierowania organizacją,
– pozyskiwanie i zatrzymywanie w firmie wykwalifikowanych, zaangażowa-
nych i dobrze umotywowanych pracowników,
– podnoszenie i rozwijanie wrodzonych i nabytych możliwości ludzi – ich wkła-
du, potencjału i zdolności do znalezienia zatrudnienia – przez zapewnienie
szkoleń i ciągłych szans rozwoju,
– stworzenie klimatu i warunków umożliwiających utrzymywanie produk-
tywnych i harmonijnych relacji między kadrą kierowniczą a pracownikami,
sprzyjających rozwijaniu się poczucia wzajemnego zaufania oraz rozwijanie
pracy zespołowej,
– zapewnienie pracownikom sprawiedliwego i godziwego wynagrodzenia za
ich pracę i osiągnięcia,
– zapewnienie wszystkim równych szans,
– utrzymanie i polepszanie fizycznej i umysłowej kondycji pracowników.
1
M. Armstrong,
Zarządzanie zasobami ludzkimi,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000,
s. 19–20.
384
ZDZiSłAW KRyńSKi, JOAnnA STAńCZyK
Współczesne przedsiębiorstwa działają w skomplikowanym i bardzo zmien-
nym otoczeniu. Skomplikowanie odnosi się zarówno do skali nasilenia powiązań
w otoczeniu, jak i ich różnorodności. Wzrasta liczba podmiotów gospodarczych,
rośnie także liczba innych instytucji, które coraz częściej mają wpływ na dzia-
łalność przedsiębiorstwa. Krąg powiązań organizacji z otoczeniem obejmuje nie
tylko strefę techniczno-organizacyjną, ale także strefę działań społecznych i po-
litycznych. W działaniu przedsiębiorstw coraz ważniejszą rolę odgrywa konku-
rencja na rynkach międzynarodowych, nie zaś tylko na rynku krajowym. Dru-
gą sferą decydującą o sposobie działania organizacji są wewnętrzne procesy,
które zachodzą w każdej organizacji, procesy przepływu informacji, zasobów,
umiejętność podejmowania trafnych decyzji, motywowania itp. Obie te sfery
są źródłem zmian zachodzących w organizacji, zachowania stanu równowagi za-
równo wewnętrznej, jak i równowagi z otoczeniem
2
. Dla menedżerów oznacza to,
że muszą rozwiązywać nie tylko coraz bardziej złożone problemy bieżące, ale też
coraz więcej myśleć o przyszłości, wprowadzać zmiany oraz budować wyróżnia-
jące kompetencje odpowiadające szansom jutra. Oznacza to też, że stoją oni wo-
bec nowych wyzwań, które muszą traktować nie jako zagrożenia, lecz jako okazje
do podejmowania działań w obszarach, gdzie można osiągnąć więcej lub znaleźć
nowe możliwości opanowania rynku i dodania wartości swojej organizacji
3
.
Sukces przedsiębiorstwa wiąże się dzisiaj ściśle z jakością zarządza-
nia i wychodzenia naprzeciw najróżniejszym, zmieniającym się potrzebom
klientów
4
.
Zarządzanie jest rozumiane jako sterowanie procesami, zasobami
i informacjami w organizacji dla osiągnięcia przez nią zamierzonych celów
w warunkach istniejących możliwości i ograniczeń oraz zgodnie ze społeczną
racjonalnością działań gospodarczych. Działania te są skierowane na jak naj-
efektywniejsze wykorzystanie zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych
i informacyjnych organizacji w celu osiągnięcia jej zamierzeń i zadań w spo-
sób sprawny i skuteczny
5
. W tej sytuacji koniecznością staje się zrozumienie
istoty zmian oraz posiadanie narzędzi i umiejętności zarządzania w warunkach
zmian. niezbędna jest także radykalna przebudowa nastawienia kierownictwa
i personelu przedsiębiorstwa w stosunku do przeprowadzonych zmian. Jeże-
li przedsiębiorstwo ma zamiar przetrwać, musi umieć wprowadzić zmiany
w sposób zdecydowany i szybki.
2
Z. Sapijaszka,
Restrukturyzacja przedsiębiorstw szanse i ograniczenia,
PWn, Warszawa 1997.
3
J. Pence,
Zarządzanie z myślą o jutrze
, „EiOP”, 1999, nr 5.
4
E. Gładosz,
Jakość zasobów ludzkich – kreatorem wartości w przedsiębiorstwie,
[w:]
Wpływ za-
sobów niematerialnych na wartość firmy
, Value 2003, materiały konferencyjne pod red. E. Skrzypek,
T. 1, Lublin 2003, s. 445–454.
5
J. Penc,
Zarządzanie w praktyce, Menadżerskie myślenie i działanie
, Wyd. Prawno-Ekonomicz-
ne inFOR, Warszawa 1998, s. 5.
 ZARZąDZAniE ZASOBAMi LUDZKiMi W MAłyM PRZEDSiĘBiORSTWiE
385
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest tym lepsza, im lepiej potrafi
ono analizować i antycypować przyszłe warunki funkcjonowania oraz kiero-
wać nieuniknionymi stałymi zmianami
.
W całokształcie tych zmian szczególne
miejsce zajmuje człowiek, jego wiedza, umiejętności, doświadczenie i postawy.
Uczestnicy tej rzeczywistości coraz częściej zdają sobie sprawę z tego, że ich
wiedza ma charakter fragmentaryczny, przynależący do wykonywanego zawodu,
a zatrudniające ich organizacje wymagają od nich inwencyjności i innowacyjno-
ści. Dla większości organizacji innowacja staje się nastawieniem, postawą wo-
bec rzeczywistości. W tej postawie najistotniejszy wydaje się fakt, że posiadana
wiedza ma charakter ulotny, że zużywa się nawet szybciej niż inne zasoby i że
wymaga stałego odnawiania, pogłębiania i rozszerzania
6
. Decyduje ona bowiem
o elastyczności działania organizacji, w znacznej mierze wpływa na możliwość
jej szybkiej reakcji na zmiany zachodzące w otoczeniu, a także zdolność do za-
spokajania potrzeb klientów przez kreowanie łańcuchów wartości
7
.
Jutrzejsze gałęzie przemysłu i jutrzejsze produkty są tworzone już dzisiaj
i będą tworzone jutro poprzez wykorzystywanie dzisiejszej wiedzy i dzisiejszych
kwalifikacji, dzisiejszego potencjału intelektualnego stopniowo lub gwałtownie
przekształcającego się w jutrzejszy
8
.
nie jest dla nikogo nowością, że aby móc skutecznie działać, trzeba mieć co-
raz więcej wiedzy z różnych dziedzin
9
. Można zatem śmiało stwierdzić, że wśród
czynników niematerialnych decydującą rolę odgrywa wiedza. nie wszyscy zdają
sobie jednak sprawę z bezpośrednich i pośrednich implikacji tego zjawiska. im-
plikacje bezpośrednie polegają na rosnącej roli wiedzy jako najbardziej doskona-
łego, odnawialnego i pomnażanego w procesie zużywania zasobu wytwórczego,
który w coraz większym stopniu zastępuje tradycyjne zasoby.
Zmianie ulega także sposób tworzenia wiedzy, która powstaje coraz czę-
ściej nie w uniwersyteckich laboratoriach i bibliotekach, ale w przedsiębior-
stwach produkcyjnych i usługowych. Przedsiębiorstwa przekształcają się
w organizacje tworzące wiedzę, co wymaga innych niż dotychczas stosowane
sposobów zarządzania. implikacje pośrednie polegają na tym, że zarządzający
w coraz mniejszym stopniu mogą dysponować zasobami niezbędnymi orga-
6
S. Kwiatkowski,
Kapitał ludzki jako element kapitału intelektualnego organizacji
, [w:]
Pomiar
i rozwój kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa
, materiały konferencyjne pod redakcją D. Dobija, War-
szawa 2003, s. 21–22.
7
A. Bieńkowska,
Uczenie się organizacji a kontroling
, [w:]
Wpływ zasobów niematerialnych na
wartość firmy – Value 2003
, materiały konferencyjne pod redakcją E. Skrzypek, Zakład Ekonomiki
Jakości i Zarządzania Wiedzą UMCS, Lublin 2003, s. 171.
8
S. Kwiatkowski,
Przedsiębiorczość intelektualna
, Wydawnictwo naukowe PWn, Warszawa
2000, s. 28.
9
J. Brilman,
Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania
, PWE, Warszawa 2002, s. 394.
 386
ZDZiSłAW KRyńSKi, JOAnnA STAńCZyK
nizacji. ich dysponentami stają się coraz częściej sami pracownicy i złożone
z nich zespoły
10
.
W poszukiwaniu nowych czynników podnoszących efektywność funkcjono-
wania przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma wykorzystanie rezerw tkwiących
w ludziach oraz wykorzystanie potencjału pracy jako strategicznego czynnika
rozwoju firmy. ich kompetencje, wiedza, umiejętności, doświadczenie i postawy
decydują o sprawności i efektywności przedsiębiorstwa
11
. na konkurencyjnym
rynku zwyciężą firmy, które stawiają na kreatywność, rozwój swojego persone-
lu, podnoszą poprzez szkolenia poziom umiejętności, zaszczepiają pragnienie
osiągnięcia sukcesu i odpowiedniego poziomu doskonałości. Działania te wyma-
gają także skutecznej komunikacji, najwyższego zaangażowania i wydajności,
położenia nacisku na doskonałość, odpowiedzialność, rozwijanie umiejętności
pracy w zespole, akceptowania wartości zasad działalności przedsiębiorstwa,
ujednolicenia norm obowiązujących liderów i pozostałych pracowników, mo-
delowania zachowań projakościowych, wprowadzenia dużych wymagań w za-
kresie efektywności i przekładania wiedzy na aktywność w celu zbudowania
mocnej i zintegrowanej firmy
12
.
Podstawowym elementem przekształcania i przystosowania się przedsiębior-
stwa do warunków panujących na rynku jest kierowanie zmianami, w tym adap-
tacja pracowników do zmieniających się warunków funkcjonowania przedsię-
biorstwa i warunków rynku pracy, tzn. rekonwersją zawodową pracowników
13
.
Dominujący kierunek polityki w zakresie rekonwersji zawodowej pracowni-
ków będzie zależeć od sposobu traktowania pracy. Oznaczać to może uaktyw-
nienie wewnętrznego rynku pracy w celu odnowienia kwalifikacji pracowników
poprzez stałe kształcenie, tworzenie nowych zasad mobilności i awansu pracow-
ników oraz ich adaptację do nowych wymagań.
CEL i METODyKA BADAń
Celem badań była analiza i ocena postaw pracowniczych po sprywatyzowa-
niu przedsiębiorstwa państwowego ze szczególnym uwzględnieniem możliwości
doskonalenia kierowania zasobami ludzkimi. Badania przeprowadzono w spry-
10
S. Kwiatkowski,
Przedsiębiorczość..., wyd. cyt
., s. 46–47.
11
G. Gieryszewska,
Strategia przedsiębiorstwa a zarządzanie zasobami ludzkimi
, [w:]
Zarzą-
dzanie strategiczne kapitałem ludzkim
, pod red. A. Ludwiczyńskiego i K. Stobińskiej, Wyd. Poltext,
Warszawa 2001, s. 22.
12
E. Gładosz,
Jakość zasobów..., wyd. cyt
., s. 448.
13
M. E. Egoman,
Restrukturyzacja i kierowanie zatrudnieniem
, Wyd. Poltext, Warszawa 2000,
s. 23–36.
 ZARZąDZAniE ZASOBAMi LUDZKiMi W MAłyM PRZEDSiĘBiORSTWiE
387
watyzowanej firmie handlowej, działającej od 1946 roku jako przedsiębiorstwo
państwowe na terenie woj. podkarpackiego. nowe kierownictwo spółki, chcąc
poznać umiejętności i kompetencje zatrudnionych pracowników, obok bieżą-
cej obserwacji zachowań pracowników i jakości świadczonej przez nich pracy,
po półrocznym okresie pracy w sprywatyzowanym przedsiębiorstwie dokonało
oceny postaw pracowników. Ocenę przeprowadzono na podstawie specjalnie do
tego celu przygotowanego kwestionariusza samooceny. Uzyskane wyniki zostały
zweryfikowane przez bezpośrednich przełożonych.
Oceną objęto 36 pracowników (to jest 95% zatrudnionych), z tego 6 zatrud-
nionych na stanowiskach średniego szczebla zarządzania, tj. kierowników i za-
stępców kierowników działów, magazynów, punktów sprzedaży oraz 30 pra-
cowników niepełniących żadnej funkcji kierowniczej. Z oceny wyłączone było
kierownictwo naczelne firmy.
OCZEKiWAniA, POSTAWy PRACOWniKÓW ORAZ OCEnA STOPniA
ZADOWOLEniA Z WyKOnyWAnEJ PRACy
Każdy z zatrudnionych pracowników w przedsiębiorstwie może być człon-
kiem zespołu, brygady, wydziału lub pracować indywidualnie. Podział ról w or-
ganizacji wynika ze struktury organizacyjnej, zakresów czynności, kultury orga-
nizacyjnej oraz poczucia podmiotowości. Poczucie podmiotowości pojawia się
wówczas, kiedy pracownik uświadamia sobie co robi, co dzieje się wokół niego
i z nim w firmie. Być podmiotem w firmie to przede wszystkim mieć świado-
mość własnej roli, własnego udziału w procesie wytwarzania, mieć z tego satys-
fakcję. Przeciwieństwem podmiotowości jest ubezwłasnowolnienie, co oznacza,
że pracownik nie ma wpływu na to, co robi, jest biernym wykonawcą, to, co się
dla niego liczy to ekwiwalent pieniężny za świadczoną pracę
14
. Precyzyjne okre-
ślanie celów działania, zakresów obowiązków, odpowiedzialności i kompetencji
sprawia, że pracownik wie, czego od niego się wymaga i co następnie stanowi
kryterium oceny jego pracy i postawy.
na podstawie przeprowadzonych badań można stwierdzić, że 75% pracow-
ników uważa, że nowy zakres obowiązków został precyzyjnie i jasno określony
zarówno dla nich, jak i dla ich podwładnych i współpracowników, a 25% uważa
że nie ma jasno określonych obowiązków i odpowiedzialności (tabela 1). nie-
mniej jednak 70,8% respondentów nie ma problemu z wykonywanymi zadania-
mi. Do najczęściej powtarzających się zadań, z którymi 29,2% pracowników
14
W. Bańka,
Zarządzanie personelem, Teoria i praktyka
, Wyd. Adam Marszałek, Toruń
2000, s. 32.
  [ Pobierz całość w formacie PDF ]